LÀM SAO ĐỂ KINH DOANH ĐA NGÀNH MÀ VẪN THÀNH CÔNG BỀN VỮNG?

 

Trước đây, nền kinh tế chưa hòa nhập thế giới nhiều như bây giờ. Khi quan sát lĩnh vực nào còn thiếu và yếu, thì một số công ty thành công ở lĩnh vực cốt lõi của mình, họ có tài chính thì đã lập tức nghĩ ngay đến việc kinh doanh đa ngành. Tại thời điểm đó tỷ lệ thành công của họ sẽ rất cao. Ví dụ tại một số công ty sản xuất, kinh doanh gỗ, gạch, taxi là những ngành có lợi nhuận cao cách đây 15 năm, họ đã lập tức đầu tư ngay vào các lĩnh vực khác như bất động sản, ngân hàng và đa số họ đều thắng lớn.

Như trường hợp của Vingroup, họ không ngại những bài học đắt giá từ hậu quả của việc đầu tư dàn trải ở nhiều doanh nghiệp tên tuổi trong quá khứ, Vingroup đã liên tục lấn sân sang các ngành kinh doanh mới với quyết tâm xây dựng một đế chế tại Việt Nam. Từ thế mạnh ban đầu là phát triển các dự án bất động sản, Vingroup đã và đang phát triển song song nhiều lĩnh vực kinh doanh khác như giáo dục, bệnh viện 5 sao, thời trang, thương mại điện tử, bán lẻ và mới đây nhất là ô tô. Hầu như ở lĩnh vực nào, tập đoàn này cũng đạt được những thành công nhất định, được người tiêu dùng đón nhận.

Hay với Tập đoàn Thành Thành Công (TTC Group) là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành mía đường, giữa năm 2017, bước chân vào ngành điện mặt trời. Mục tiêu tham vọng là xây dựng 20 nhà máy điện mặt trời để đến năm 2020 ngành này sẽ trở thành mảng đóng góp lớn nhất cho Thành Thành Công. Kế hoạch này có thể xem là động thái hoàn thiện mảnh ghép quan trọng, giúp Thành Thành Công chuyển mình, từ vai trò nhà thương mại - nhà sản xuất sang nhà đầu tư đa ngành chuyên nghiệp, phát triển thành tập đoàn đa ngành với 5 lĩnh vực chủ lực là bất động sản, năng lượng, mía đường, giáo dục và du lịch.

Tuy nhiên, bên cạnh một số doanh nghiệp phát triển thành công thì không ít đã chuốc lấy thất bại, thậm chí còn triệt tiêu những thành quả có được từ trước đó. Việc kinh doanh đa ngành cũng giống như con dao hai lưỡi. Các tên tuổi như EVN, Mai Linh, Vinacomin là những ví dụ điển hình khi "ôm" về một khoản lỗ lớn cho tập đoàn, đẩy doanh nghiệp đứng trước bờ vực buộc phải tái cơ cấu, thậm chí đóng cửa.

---

Do đó, câu hỏi kinh doanh đa ngành hay chuyên nghành đối với mỗi doanh nghiệp vẫn còn là một bài toán gây nhiều tranh cãi do tiềm ẩn không ít rủi ro.

Theo ông Đinh Hồng Kỳ, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Secoin nhận định, trong lịch sử thế giới đã chứng minh rất nhiều doanh nghiệp đa ngành thành công.

Tuy vậy, thế giới càng chuyên nghiệp hoá thì công ty đa ngành lại càng thu hẹp lại. Hiện nay, trên thế giới việc tìm được các công ty đa ngành là cực kỳ hiếm hoi bởi xã hội cũng như nền kinh tế đã quá chuyên nghiệp đến từng chi tiết. Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp hoạt động trong mỗi lĩnh vực cũng phải chuyên ngành. Ngay cả những thị trường ngách cũng cần có những nhà phân phối rất chuyên nghiệp.

Hiện nay, nền kinh tế thị trường của Việt Nam đã hình thành và mở rộng hợp tác toàn diện, tính chuyên nghiệp hoá ngày càng cao, việc cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ không chỉ đối với các doanh nghiệp nội địa mà với cả các nhà đầu tư nước ngoài. Do đó, đặt câu chuyện đa ngành trong thực tế hiện nay là vô cùng nguy hiểm.

Hãy nhìn từ các bài học vô cùng lớn của các công ty phát triển đa ngành thời gian trước đây, hiện nay họ đều chuyển về chuyên nghành và chuyên nghề nhỏ hơn nửa, tức là cốt lõi của cốt lõi, tập trung phát triển những lĩnh vực mạnh nhất của doanh nghiệp. Có như vậy, doanh nghiệp mới tạo được sức mạnh để cạnh tranh trên thị trường.

Cho nên, phải tuỳ vào tiềm lực của doanh nghiệp cũng như tình hình thị trường ở thời điểm cụ thể, doanh nghiệp mới có thể đưa ra quyết định kinh doanh chuyên nghề hay đa ngành một cách sáng suốt nhất.

Nếu phát triển đa ngành, doanh nghiệp nên cố gắng đa ngành theo ngành dọc (tức là phát triển thêm các nhánh liên quan đến lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình) như vậy sẽ tốt hơn là phát triển đa ngành theo chiều ngang vào các ngành thuộc lĩnh vực khác, ông Kỳ nhấn mạnh.

---

ĐỂ KINH DOANH ĐA NGÀNH MÀ VẪN THÀNH CÔNG BỀN VỮNG?

Tư duy lại Tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn ^*

Không một công ty nào từng vỗ ngực xưng tên mà khi phá sản lại không mang theo vài câu xuống mồ. Không một công ty nào dám dấn thân vào thị trường mà không dõng dạc phát biểu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn. Bất kỳ ai để mắt đến các tập đoàn làm ăn phát đạt đều thấy nhan nhản thứ hành trang chiến lược “mềm” này. Hết thảy các tập đoàn lớn đều có phong cách, văn hóa và giá trị đặc trưng cho riêng mình trong hầu hết mọi hoạt động. 

Sứ mệnh và tầm nhìn phải là kim chỉ nam cho mọi ứng xử kinh doanh và quá trình quyết định; nếu không, chúng chỉ là những từ vô nghĩa. Tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn nếu rốt cục chỉ nằm trên giấy thì đó là điềm báo cho thấy công ty đó sẽ phải vật vã ngay cả trong lúc thuận buồm xuôi gió, khoan nói tới lúc khó khăn. Đương nhiên, không đời nào tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn lại chỉ là lời hứa suông.

Đáng buồn là trong danh sách các công ty phá sản cũng chứa đầy những tuyên ngôn nghe rất giòn về sứ mệnh và tầm nhìn. Có những ngành nghe rất chán vẫn có thể trở nên hấp dẫn khi khoác lên người những câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn. Số khác thì mập mờ hơn, chọn những câu tuyên ngôn mà đọc vào không thể hiểu rõ công ty đó đang làm cái gì. Ví dụ, BMW hứa hẹn: “một cuộc chinh phục đỉnh cao không khoan nhượng”. Còn Alcoa thì khiêm tốn hơn khi cố gắng trở thành “công ty tốt nhất trên thế giới trong con mắt của khách hàng, cổ đông, cộng đồng và mọi người” rặt khuôn bởi sự nhào nặn của những công ty tư vấn. Tesco, chuỗi siêu thị hàng đầu Vương quốc Anh, thì theo đuổi việc “tạo ra những giá trị nhằm chiếm được sự trung thành trọn đời của khách hàng”.

Vậy thì đâu là sự khác nhau giữa thành công và thất bại đối với các câu thần chú đó? Thực ra cũng khá đơn giản - đã nói thì phải làm cho được.

Hành động:

• Duy trì sự đơn giản: Nếu một học sinh lớp 5 có thể hiểu được câu tuyên ngôn của bạn thì mọi chuyện có lẽ sẽ ổn.

• Nói là phải làm và điều đó phải bắt đầu từ cấp lãnh đạo cao nhất.

• chứng minh điều mình nói: Nếu bạn nói bạn sẽ cải tiến, thì tốt nhất là phải cải tiến.

• Tránh những lời sáo rỗng, rập khuôn: công ty nào cũng muốn mình chân thực, luôn đi đầu và có trách nhiệm với xã hội cộng đồng - cái đó thì ai cũng biết hết rồi.

• Lấy kẻ thù làm cảm hứng: Bao nhiêu năm nay, sứ mệnh đơn giản của Pepsi là đánh bại coke; hoặc Honda đưa Yamaha vào tầm ngắm trong cuộc chiến xe gắn máy và đi đâu cũng ra rả khẩu hiệu “Yamaha wo tsubusu”, nghĩa là hãy nghiền nát, đập nát và phanh thây Yamaha. Có lẽ không tìm đâu được câu nào thẳng thắn hơn.

Chiến lược và những thứ khó hiểu khác ^*

Công ty nào cũng bị mắc chứng “mèo khen mèo dài đuôi” khi nói đến chiến lược của mình.

Trong báo cáo thường niên năm 2006, GM đã rất mạnh miệng, “Tại GM, chúng tôi đã đạt được những tiến triển vượt bậc trong năm qua. Ðiều này minh chứng cho việc chúng tôi đang có được những chiến lược đúng, và chúng đang phát huy tác dụng”. Vào thời điểm đó, chiến lược phát triển lợi nhuận của General Motors dựa trên việc bán được càng nhiều xe SUV và xe tải càng tốt. Khi giá dầu tăng vọt lên mức 4 đôla một galông vào giữa năm 2008 và doanh số năm giảm từ 16 triệu đôla xuống dưới 9 triệu đô, người ta trở nên nghi ngờ việc chú trọng doanh số ở các loại xe ngốn xăng. Ðến tháng 12 năm 2008, khi doanh số tụt hơn 20% trong vòng 12 tháng, cEO Richard Wagoner đã không còn lòng dạ nào để đi phi cơ riêng mà một mình một chevy Malibu lái đến Washington Dc để van nài một khoản cứu trợ từ chính phủ. Ðến tháng 3 năm 2009, ông bị sa thải và GM đứng trên bờ vực phá sản; minh chứng cho việc có được chiến lược “đúng đắn”.

Chiến lược là một từ bị lạm dụng theo quá nhiều cách khác nhau với quá nhiều ý nghĩa đến nỗi nó có thể trở nên vô nghĩa. Chúng ta bị bủa vây bởi ti tỉ các kiểu chiến lược: kế hoạch chiến lược, suy nghĩ chiến lược, suy luận chiến lược, điều hành chiến lược, thông tin chiến lược, marketing chiến lược, xây dựng thương hiệu chiến lược, định vị chiến lược và cả oanh tạc chiến lược. 

Hễ cứ có chữ chiến lược đi kèm thì mọi thứ đều được nâng tầm và nâng tầm cả những người có liên quan. chỉ cần nói, “Ồ, tôi đang thực hiện một dự án chiến lược”, bạn sẽ trở thành một người cực kỳ quan trọng có khả năng thực hiện những việc lớn lao. Nhưng chính xác chiến lược là gì? Thật tiếc, hình như không ai biết cả. có vẻ như ai cũng có thể định nghĩa chiến lược theo ý họ, và đó chính là nguồn cơn của tất cả những rối rắm này. Dưới đây là một vài định nghĩa về chiến lược, một số khá mơ hồ, còn lại thì nghe rất ngu ngốc: - Chiến lược là cầu nối giữa chính sách và chiến thuật; - chiến lược là phương thức áp dụng chính sách; - chiến lược là nghệ thuật ứng dụng và phân phối nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu chính sách; - chiến lược trả lời câu hỏi: công ty chúng ta nên làm gì?; - chiến lược là một kế hoạch, một “phương pháp”, một phương tiện để đi từ một điểm này đến một điểm kia; - chiến lược là mô hình hành động theo thời gian. - chiến lược là định vị; chiến lược là triển vọng; - chiến lược xuất hiện khi các dự định bị va chạm với thực tế đang thay đổi; 

- Chiến lược là một chủ đề rộng lớn và mơ hồ. chúng ta phải tự tìm hiểu ý nghĩa cũng như định nghĩa của chúng. --- A hèm, đúng là rất mơ hồ!

- Chiến lược là những điều vô cùng quan trọng mà ban lãnh đạo thực hiện cho công ty của mình. --- À hóa ra công việc của họ là thế!

Trông giống như người ta xướng kết quả trong một cuộc thi sắc đẹp.

Tuy nhiên, không có câu nào trên này lọt vào top các câu định nghĩa chiến lược kỳ quặc nhất của tôi. Tôi xin phép được trình bày chúng theo cách của tôi “chiến lược không tồn tại nếu không đưa đến kết quả mong muốn cuối cùng”.

Chiến lược đưa ra định hướng và các điểm cần tập trung hành động cho công ty và tạo nền tảng cho việc lên kế hoạch tài chính và chiến thuật: Chúng ta đang chuẩn bị tham gia vào thị trường nào? Làm thế nào để cạnh tranh được trong những thị trường như thế? Ví dụ, cả McDonald’s và Morton’s đều tham gia vào thị trường dịch vụ thức ăn - một dạng thị trường khá rộng mở - nhưng mỗi công ty nói trên đều có những chiến lược dự tranh rất khác nhau - và là nền tảng cho việc xây dựng các mô hình kinh doanh của họ.

Việc đơn giản hóa chiến lược giúp cho những câu hỏi căn bản liên quan đến ý tưởng, cơ hội hoặc các sự kiện có thể tác động đến công ty trở nên đơn giản hơn rất nhiều - ví dụ như: Liệu nó có giúp chúng ta đạt được mục tiêu đề ra, và liệu nó có tương thích với định vị công ty hay không? Ở công ty bán lẻ Target, câu hỏi thường trực là “Quyết định này sẽ giúp củng cố thương hiệu theo cách nào?” 

Cho dù truyền thông có tâng bốc chiến lược đến đâu thì thực sự có rất ít các công ty hoặc các cấp điều hành thực sự mang tính chiến lược. Vào những lúc cấp bách, khi áp lực đạt doanh số hoặc đạt chỉ tiêu quý dâng cao, các đề xuất chiến lược thi nhau văng ra và bất kỳ điều gì không trực tiếp giúp đạt được những mục tiêu tầm ngắn này đều bị gạt sang một bên.

1. Điều chỉnh mục đích phù hợp với khả năng. Mong muốn thành công phải tương xứng với nội lực.

2. Luôn ghi nhớ mục đích ban đầu dù đang tùy cơ ứng biến.

3. Hãy chọn một phương thức hoạt động có thể dẫn đến nhiều mục đích.

4. Cả kế hoạch lẫn triển khai đều phải linh hoạt.

5. Không bao giờ tái tấn công trên cùng một lĩnh vực (hoặc với cùng một hình thức) sau khi đã thất bại.

VẬY THÌ SAO? 

- Ðơn giản hóa chiến lược.

- Những chiến lược hiệu quả đều nhằm mục đích làm rõ chứ không nhằm gây bối rối.

- Miêu tả những việc không cần làm cũng như những việc cần làm.

- Chiến lược cần linh hoạt - chiến thuật có thể được thay đổi tương ứng cho phù hợp với tình hình mà không lệch khỏi tinh thần của chiến lược ban đầu.

- Nếu nhân viên, khách hàng hoặc cổ đông không hiểu được chiến lược bạn đưa ra thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả.

- Chiến lược chỉ có ý nghĩa khi việc thực hiện chiến lược đạt hiệu quả.

- Kế hoạch tài chính 5 năm không phải là chiến lược.

Tư duy lại năng lực cạnh tranh

Trước đây, nếu hỏi “Các quản lý phương tây đang lo lắng điều gì?”. Câu trả lời chính là nỗi lo từ những sản phẩm nhập khẩu với chi phí thấp và chất lượng cao từ Nhật. 

Và nay thì đến lượt Phương Tây và Nhật Bản lo ngại Hàn Quốc, mà điển hình là Sam Sung với các sản phẩm kỹ thuật số đa dạng, từ TV, điện thoại thông minh, máy tính bảng… Điều gì đã tạo nên những doanh nghiệp đa ngành có khả năng cạnh tranh linh hoạt đến như vậy?

Ta thấy, cạnh tranh trong ngắn hạn của các doanh nghiệp thường xuất phát từ giá cả và chất lượng sản phẩm. Do vậy, những doanh nghiệp có thể sống sót qua cơn bão cạnh tranh toàn cầu đều phải cật lực đáp ứng những tiêu chuẩn khắt khe về giá cả và chất lượng.

Và hiện nay các tập đoàn của Hàn Quốc đang trỗi dậy, mà điển hình là cuộc chiến giữa Apple và SamSung… SamSung đã có những bước tiến ngoạn mục trước người khổng lồ Apple nhờ chiến lược đa ngành dựa trên năng lực cốt lõi của họ.

Điều đó rất chuẩn, nhưng ngày càng có rất ít doanh nghiệp có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh như vậy. Về dài hạn, theo GS.Michael Porter: khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực cốt lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức. 

Năng lực cốt lõi không chỉ giới hạn ở nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi còn hàm ý việc tư duy lại ý nghĩa thực tiễn của doanh nghiệp. Thay vì một danh mục đầu tư dàn trải để cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp nên xác định và kế hoạch lại danh mục đầu tư phù hợp với năng lực cốt lõi để mang đến những sản phẩm đầy giá trị và bất ngờ cho khách hàng. Có khi đó là chiều dọc, tạo ra hệ sinh thái có liên kết chiều sâu, thay vì chiều ngang dàn trải thiếu liên kết.

Xây dựng chiến lược kinh doanh đa ngành dựa trên năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi phải xuất phát từ khả năng làm tốt nhất một việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức riêng của doanh nghiệp. Khả năng đó bao gồm: phần “cứng” - là những nguồn lực vật chất (được tích hợp khả năng công nghệ về sản phẩm cả từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức thành năng lực thực thụ của doanh nghiệp) và phần “mềm” – là nguồn lực chất xám (được tích hợp từ kỹ năng của đội ngũ trong quá trình tiếp thu, tích lũy và phát triển ý tưởng sản phẩm trong tương lai).

Và để có thể xác định những nỗ lực mà doanh nghiệp vẫn đang dồn tâm dồn sức mỗi ngày có phải đang dựa trên năng lực cốt lõi hay không. Hai tác giả, C.K Prahalad và Gary Hamel đã đưa ra ba thử nghiệm như sau:

Kiểm chứng sự phù hợp: mọi nỗ lực cho các sản phẩm cuối cùng đều phải mang đến lợi ích và sức ảnh hưởng mạnh tới sự lựa chọn của khách hàng. Nếu không, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được vị trí cạnh trạnh trên thương trường, và hiển nhiên năng lực đó chưa phải là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Khó có khả năng bị bắt chước: năng lực cốt lõi phải là cái mà đối thủ không thể nào bắt chước được, cho phép doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, và cho dù đối thủ cạnh tranh nỗ lực sao chép được sản phẩm thì doanh nghiệp vẫn còn đủ thời gian để cải tiến sản phẩm cuối cùng trở nên tốt hơn. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ luôn đi đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Khả năng áp dụng rộng rãi: đây là yếu tố giúp doanh nghiệp thâm nhập được vào các thị trường lớn nhiều tiềm năng. Nếu doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra những sản phẩm xâm nhập được một vài thị trường nhỏ hẹp thì sự thành công này cũng không đủ để xem là năng lực cốt lõi thực sự của doanh nghiệp.

Năng lực cốt lõi chính là gốc rễ của việc phát triển kinh doanh, đặc biệt đối với những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành. Để phát triển thành công chiến lược đa ngành đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng để cải thiện khả năng và phân bổ chiến lược kinh doanh chức năng theo hệ thống cấu trúc chiến lược kinh doanh tổng thể, đó cũng chính là bản đồ xây dựng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong tương lai. Để từ đó, mọi chiến lược kinh doanh theo từng cấp độ đều được hình thành dựa trên năng lực cốt lõi, chứ không vì xu hướng thị trường mà dồn tất cả tâm lực vào cuộc cạnh tranh trong sự bị động và đứng trước nguy cơ bị bào mòn năng lực cốt lõi vào bất cứ lúc nào.

 

Emanvn T/H | Space | The leader 

^* Giải Độc Những Ngộ Nhận Trong Quản Trị - David A. J. Axson