NGHỆ THUẬT CẢI TIẾN LIÊN TỤC

Có hai phương cách khác hẳn nhau để đạt được bước tiến triển về chất lượng trong các công ty: phương cách cải tiến từ từ (cải tiến) và phương cách nhảy vọt (đổi mới). Hai phương cách này có những khác biệt chủ yếu như sau:

1. Tự mình đi thực tế (Go See)

“Đi đến tận nơi (nơi mà những công việc có giá trị thực sự) để tìm kiếm sự thật và có những quyết định đúng đắn, xây dựng sự đồng thuận, và đạt được mục tiêu với tốc độ tốt nhất của chúng ta” – Toyota.

Đi thực tế: đòi hỏi tất cả mọi người, đặc biệt là các nhà quản lý - bao gồm những lãnh đạo cao cấp - không nên dành hầu hết thời gian của họ trong các văn phòng riêng biệt hoặc phòng họp, tiếp nhận thông tin qua các báo cáo, máy tính, các công cụ báo cáo quản trị, và các cuộc họp về tình hình. Để biết những gì đang diễn ra và giúp cải tiến (bằng cách loại bỏ các sai lệch, méo mó từ những thông tin gián tiếp), giải quyết vấn đề từ gốc thay vì ngồi sau bàn làm việc, thì nhà quản lý nên cần thường xuyên đến những nơi có công việc thật diễn ra để quan sát và thấu hiểu từ bên trong. Chúng là những công việc gia tăng giá trị mà khách hàng quan tâm như các vấn đề kỹ thuật, thiết kế sản phẩm, những thứ được sản xuất, dịch vụ mà khách hàng được cung cấp.

2. Cải tiến liên tục (kaizen)

Cải tiến là tư duy về thực hành cá nhân. Hàm ý “công việc của tôi là thực hiện nhiệm vụ và cải tiến công việc của mình”. Như là một biện pháp thực hành:

1. Lựa chọn và thực hành những tiêu chuẩn mà tổ/nhóm đã thống nhất để thực hiện, cho đến khi điều đó được hiểu rõ – nghĩa là tất cả thành viên phải thông thạo được chuẩn mực công việc cơ bản và thực hành nó nhuần nhuyễn.

2. Thử nghiệm cho đến khi tìm được cách tốt hơn.

3. Liên tục lặp lại.

---

Bước 1 – Lựa chọn và thực hành các tiêu chuẩn mà tổ/nhóm đã thống nhất để thực hiện, và làm cho đến khi thấu hiểu chúng (thông thạo, nhuần nhuyễn chuẩn mực công việc).

MỌI NGƯỜI CẦN MỘT CƠ SỞ HỢP LỆ ĐỂ LÀM CĂN CỨ CẢI TIẾN

Cơ sở đó là yêu cầu công việc phải được tiêu chuẩn hóa (standardized work), nhưng không có nghĩa là các tiêu chuẩn là trung tâm. Mà là nhân viên phải thành thạo và nhuần nhuyễn những tiêu chuẩn cơ bản đó để so sánh với những thử nghiệm cải tiến.

“Tôi nói với mọi người rằng họ không thể kiếm được tiền nếu họ để các chuẩn mực công việc không thay đổi trong vòng một tháng. Ý tưởng đó là để mọi người biết rằng họ có trách nhiệm phải cải tiến liên tục trong quy trình làm việc và kết hợp chặt chẽ những cải tiến đó trong chuẩn mực công việc” – Ohno.

Điểm mấu chốt trong bước 1 này là một người hoặc một tổ/nhóm không thể biết một cách chính xác những gì họ cần cải tiến hoặc thay đổi một phương pháp thực hành - nếu trước tiên họ không thông thạo những việc làm căn bản, hiểu được những đặc điểm phụ của công việc và có thể thực hiện tốt. 

CHIA SẺ THAY VÌ ÉP BUỘC THỰC HÀNH

Công việc tiêu chuẩn hóa không nên cứng nhắc áp đặt buộc mọi người phải thực hiện y như thế, bởi vì đó là đối nghịch với tinh thần cải tiến liên tục. Thay vì thế, nên lan tỏa kiến thức theo chiều rộng, điều đó có thể lôi kéo sự tham gia ở nhiều nhóm khác nhau, và sự sáng tạo cải tiến sẽ bùng nổ từ đấy.

Điểm mấu chốt thứ hai là lan tỏa kiến thức, ngụ ý DN tạo một văn hóa nhấn mạnh vào chia sẻ kiến thức theo chiều rộng, và không bị ép buộc để thay đổi.

“Nếu chúng ta chỉ đơn giản là đưa mọi người đến với các tiêu chuẩn hiện tại - thì chúng ta đã lỡ mất cơ hội để có thể làm tốt hơn. Bởi có nhiều linh hoạt cho phép sự sáng tạo suốt con đường… Tiêu chuẩn tự nó không thể phát triển được, tiêu chuẩn cứng nhắc sẽ chỉ giết chết cải tiến… Cần phải lan toả kiến thức thực hành mọi lúc - chia sẻ những thực hành tốt nhất. Chúng ta cần để cho các cá nhân ở mỗi nhóm quyết định họ sẽ làm gì để giải quyết vấn đề và bắt kịp khoảng cách với các nhóm đã cải tiến. Chúng ta không thể để một ai đó từ công ty nói rằng bạn phải làm X, Y, Z, bởi vì điều đó đi ngược lại với cách giải quyết vấn đề của công ty” – Toyota.

Cộng đồng thực hành - đó là những gì toyota gợi ý - được tạo ra để lan tỏa kiến thức một cách rộng rãi.

---

Bước 2 và 3 – Thử nghiệm cho đến khi tìm được cách tốt hơn & liên tục lặp lại.

- Nhỏ, tăng trưởng, liên tục thay đổi mọi thứ: Một hoạt động được tất cả mọi người (bao gồm cả nhà quản lý) thực hiện liên tục để thay đổi từng bước, không ngừng để cải tiến cách làm việc, thường là các thử nghiệm nhỏ, tuy nhiên quy mô lớn cũng là một lựa chọn.

Hầu như không có phương pháp thực hành nào, quy trình nào, hay chính sách hiện hữu nào là “không thể xâm phạm” - mọi thứ đều có thể thay đổi. “Thử thách mọi thứ”, đó là lời của chủ tịch Toyota. Ngoài ra, văn hóa kaizen không chỉ là một dự án cải tiến lớn do các chuyên gia quy trình thực hiện - mà mỗi nhóm cần tự cải tiến thường xuyên.

Học cải tiến quy trình thông qua thực hành - Kaizen có nghĩa là, bằng việc không ngừng nhắc lại và hướng dẫn mọi người tự học cách làm rõ các vấn đề, phân tích nguyên nhân gốc rễ, và cải tiến bằng thử nghiệm. “Thất bại” trong thử nghiệm là điều bình thường. Thất bại duy nhất trong kaizen là không thử nghiệm liên tục.

 “Một đặc điểm rõ ràng của văn hóa công ty tại Toyota là những người quản lý không la mắng bạn vì bạn dám đi đầu, bạn dám nắm lấy cơ hội, và luôn điều chỉnh. Hơn nữa, họ sẽ la mắng bạn vì không dám thử nghiệm những thứ mới, không nắm lấy cơ hội. Lãnh đạo không phải ở đó để phán quyết. Họ ở đó để khuyến khích mọi người. Đó là những điều mà tôi luôn nỗ lực thực hiện. Thử và sai là tất cả những gì về kaizen” - Kaneyoshi Kusunoki, Phó chủ tịch điều hành tại Toyota.

Kaizen phản chiếu chu trình cải tiến Shewhart: Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act – PDCA), còn được biết đến là chu trình Deming. Thực tế nhiều người trong Toyota biết đến PDCA và đôi lúc còn mô tả việc họ đang làm là “PDCA không giới hạn”.

- Tổ chức Kaizen:

(1) phân tích vài tình huống hiện tại, cho đến khi điều đó được hiểu một cách thấu đáo và rõ ràng, và

(2) thiết kế thử nghiệm cho cải tiến.

Trong hai bước phân tích và thiết kế này, tập trung vào hoạt động hơn là ngồi nói chuyện quanh bàn họp. Thử tiến hành các hoạt động sáng tạo trên bảng, trên flipchart, hoặc các thứ tương tự vậy.

Hãy cẩn trọng với những cách tổ chức kaizen chết, ở đó mọi người hiểu tinh thần kaizen, nhưng lại sa đà vào phân tích quá mức, hoặc thiếu động lực và tính động viên. Tránh triển khai quá nhiều thử nghiệm cải tiến cùng một lúc – tốt hơn là tập trung vào một thứ làm thật tốt, hơn là nhiều thứ nhưng làm dở dang.

Tiến hành các hoạt động sáng tạo trên bảng, trên flipchart,...

Hỏi năm lần “tại sao?” (five whys)

Hỏi năm lần Tại sao (thường được viết là 5 Whys) là công cụ đơn giản và được sử dụng rộng rãi trong kaizen. Công cụ này giúp phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề và phân tích nguyên nhân gốc rễ.

Khi có một vấn đề hoặc một sai sót, cả nhóm sẽ xem xét câu hỏi “why?” (tại sao) năm lần. Những câu hỏi này có thể có nhiều câu trả lời liên quan, vì vậy mỗi nhóm tạo ra một “sơ đồ 5 Whys” với những câu trả lời liên quan (xem hình), hoặc một sơ đồ xương cá (fishbone diagram).

Sơ đồ 5 Whys – các nhóm

Điểm quan trọng của 5 Whys không phải là một kỹ thuật hay là con số 5, mà đó là một phần của tư duy giải quyết vấn đề và văn hóa “dừng lại và giải quyết” nguyên nhân gốc rễ của cty. Mọi người được học để trở thành người giải quyết vấn đề, không chỉ sống chung với vấn đề mà còn suy nghĩ mọi thứ sâu rộng hơn. Còn có sự kết nối giữa Đi thực tế và 5 Whys: nếu mọi người không nhìn thấy sự thật tại nơi xảy ra vấn đề, họ thường dễ đoán sai hoặc có những câu trả lời hời hợt.

Làm gì để cải tiến trong kaizen?

Trong Tư duy cải tiến, câu trả lời là yêu cầu phải hiểu về giá trị và lãng phí.

• Giá trị: Hãy tưởng tượng một khách hàng đang quan sát công việc của bạn. Tại thời điểm nào họ sẵn sàng cho tay vào túi, móc tiền ra và đưa cho bạn?
• Lãng phí: Tất cả mọi hành động không mang lại giá trị đều là lãng phí.

 

Lưu ý: Lãng phí cần thiết tạm thời (do năng lực và hạn chế hiện tại - một cuộc chiến trong tương lai) khác với lãng phí hoàn toàn (về nguyên tắc thì cần loại bỏ ngay).  

Ba nguồn gốc của lãng phí:

i. Sự biến đổi: Không theo dõi được sự biến đổi của các yếu tố công việc, không phản ứng kịp thời trước các thay đổi -> cần phân cấp cv, quản lý time hoàn tất, chia nhỏ cv nhất quán trong một quy trình.

ii. Sự quá tải -> cần giao việc ít hơn trong một quy trình, phổ cập kỹ năng, quan sát để loại bỏ các nút thắt.

iii. Các hành động không mang lại Giá trị (NVA):

• Về tri thức & thông tin bị phân tán hoặc mất mát: thông tin phân tán trong nhiều tài liệu riêng biệt, rào cản giao tiếp như bức tường giữa mọi người hoặc mọi người làm việc ở nhiều địa điểm.

• Suy nghĩ mơ mộng: ước tính nỗ lực bằng mong muốn thay vì thực tế, chúng ta chậm tiến độ nhưng chúng ta sẽ hoàn thiện sau …

• Không nhận ra tiềm năng và kỹ năng đa dạng, sự hiểu biết, ý tưởng và giải pháp của nhân viên: mọi người chỉ làm việc dưới một chức danh chuyên môn đơn lẻ,…

• Kiểm thử và điều chỉnh khi sản phẩm hoàn thành: để tìm và chữa lỗi không phải là một hành động có giá trị; đó có thể là một lãng phí cần thiết tạm thời.

• Phân nhiệm: Gián đoạn, đa nhiệm trong 3 dự án, một người bị phân bổ công việc trong nhiều dự án, …

• Hoàn thành một phần công việc: mọi thứ đã xong nhưng chưa được tích hợp hoặc kiểm thử,  …

• Quy trình thừa (bao gồm nhiều tiến trình dư thừa), học lại, phát minh lại: sáng tạo lại những thứ đã có sẵn, …

• Chuyển giao, truyền đạt, di chuyển.

• Chờ đợi và trì hoãn.

• Tính năng hoặc dịch vụ mà khách hàng thực sự không muốn, quá nhiều tài liệu kỹ thuật so với khả năng thực hiện nhanh chóng, trùng lặp số liệu, …

 

=> Cải tiến bằng loại bỏ lãng phí & loại bỏ những hành động không mang lại giá trị (NVA). Qua các hình thức:

- Dừng: Dừng ngay việc thực hiện những điều đã làm trong quá khứ nhưng ngày nay dường như không còn lý do thực tế nào để làm.

- Giảm: Loại trừ những điều không cần thiết đang làm bừa bộn môi trường làm việc, và giảm bớt những hoạt động nào ngày nay không còn cần thiết.

- Thay đổi: Hãy làm điều gì đó khác. Hãy cải tiến nhẹ, từng bước nhỏ để cho điều gì đó được tốt hơn.

 

3- Thách thức sự hoàn hảo

Đây là yếu tố thứ ba của cải tiến liên tục trong Tinh gọn.

Vươn tới kỳ vọng cao và thử thách bản thân, thành viên của nhóm và đối tác cùng đạt tới cấp độ kỹ năng, sự thành thục, giảm thiểu lãng phí và tầm nhìn vượt qua hiện trạng.

Không có quy trình cuối cùng

“Nguồn gốc của Phương thức cải tiến là để không hài lòng với tình trạng hiện tại, bạn phải liên tục hỏi, ‘Tại sao chúng ta phải làm điều này?’”. Việc lan tỏa kiến thức một cách rộng rãi sẽ hình thành văn hóa thúc đẩy tiến tới tương lai, khiến không có một quy trình cuối cùng hay một quy trình ‘được xác định’ là đúng để tuân theo ở mọi nơi.

 

Emanvn T/H | Agilebreakfast