NHỮNG LẦM LẪN THÔNG THƯỜNG NHƯNG THẢM HẠI: QUẢN TRỊ BẰNG CÔNG CỤ QUẢN LÝ

 

Những lầm lẫn thông thường nhưng thảm hại - quản trị bằng công cụ quản lý

 

Ví dụ một: một tổng giám đốc sắp xếp sai nhân sự cấp lãnh đạo chung quanh ông, lý do gốc của vấn đề là ông chủ tịch có một người con muốn nắm chức vụ marketing trong công ty, nên dù vị trí marketing không phù hợp, ông chủ tịch vẫn khư khư bổ nhiệm con ruột. Từ đó sơ đồ tổ chức và sự phân chia công việc, trách nhiệm có vấn đề. Trước những trục trặc, ông tổng giám đốc bèn mướn tư vấn bên nước ngoài. Sau nhiều tháng làm việc, đám này khuyên ông nên tổ chức cuộc đi chơi team building. Ông tổng giám đốc hân hoan với ý kiến đó, vì những công ty bên cạnh đều làm những buổi như thế, nghe nói kết quả thuyết phục. Tuy nhiên, sau cuộc đi chơi một thời gian ngắn thì đâu lại vào đó. Trong trường hợp nói trên, rõ ràng tổng giám đốc đã đi tìm một giải pháp quản lý (team building khá tốn kém) để khắc phục lỗi quản trị do chủ tịch gây ra (không đúng người, không đúng việc, không đúng lúc), người Mỹ gọi là lỗi casting.

Ví dụ hai: các công ty tư vấn nước ngoài thường đưa một đoàn khá đông những kỹ sư trẻ tuổi, chưa bao giờ được giao trách nhiệm lãnh đạo, chưa bao giờ chạm trán với các mô thức quản trị, nhưng ngược lại họ là “vua laptop”, áp dụng mô hình phần mềm quản lý có sẵn trên máy tính như một cao bồi rút súng đã nạp đạn. Họ tự hào và vững tin rằng tất cả những “món ăn” được sản xuất tại Hoa Kỳ phải tốt cho sức khỏe của doanh nghiệp Việt. Giống như mang hamburger với xốt “thousand islands” ấn vào miệng những người đang nhớ phở và nước nắm.

Ví dụ ba: trong một công ty nọ, nhân viên bắt đầu quen thói tới muộn về sớm, cơm trưa kéo dài hơn quy định, nói chuyện giải khuây cá nhân trong giờ làm việc. Tổng giám đốc bèn lấy quyết định kiểm soát chặt chẽ giờ ra vào của nhân viên để phát ra một tín hiệu. Và tất nhiên kết quả là nhân viên ra vào đúng giờ trở lại, tuy nhiên động lực của họ cũng không cao. Đây mới là lý do. Sự mất động lực là một vấn đề quản trị, một vấn đề của lãnh đạo, do đó, việc lấy một giải pháp có tính cách quản lý (kiểm soát giờ ra vào) là một việc làm vô ích, khiến nhân viên càng mất lòng tin vào lãnh đạo nhiều hơn, vì hiển nhiên lãnh đạo không thấu hiểu hiện tượng đang xảy ra trước mắt họ.

Ví dụ tư: lãnh đạo cấp trung không sốt sắng cho lắm khi phải đi họp ban giám đốc. Ra vào thất thường, không nêu ý kiến, không theo dõi diễn tiến cuộc họp. Buổi họp nào cũng loãng như nước lã. Tổng giám đốc không hiểu là có vấn đề hệ thống, cho rằng các cộng sự thiếu tập trung. Ông bèn mướn thêm một giám đốc điều hành để mọi chuyện nghiêm chỉnh hơn, buổi họp nào cũng phải đăng ký nội dung từ trước, buộc mỗi quản lý phải giải trình trong buổi họp. Tuy nhiên tình thế chẳng thay đổi mấy, mà còn gây thêm sự vắng mặt (có cáo lỗi nghiêm túc). Ở ví dụ này, cũng lại có sự nhầm lẫn, trước một vấn đề mang tính hệ thống là mất động lực, tổng giám đốc lại đi tìm giải pháp quản lý.

Ví dụ năm: KPI (key performance indicators) cũng là một bi hài kịch. Rất đông CEO doanh nghiệp ngứa ngáy khi họ thấy khá đông đồng nghiệp đã áp dụng hệ thống KPI cho toàn thể nhân viên của mình. Nếu hỏi những doanh nghiệp đã nhảy vào việc này, có lẽ họ sẽ giấu nhẹm với bạn rằng chuyện KPI là một công cuộc nặng nhọc, gây ra nhiều chuyện nhức đầu, xáo trộn tinh thần của nhân viên, lại đòi hỏi phải tăng cường ban cán sự theo dõi, làm mất thời giờ và hiệu năng của công ty, gây ra nhiều xào xáo, để rồi làm gì? Khi xét tăng lương, phát thưởng thì họ không căn cứ vào KPI, các “cục cưng” vẫn được tăng, bất chấp KPI, quản lý cấp trung thì không chấp nhận bị đo theo dạng KPI-hoá, còn lãnh đạo thì cho mình đặc quyền đứng ngoài cuộc. Chưa nói việc chấm điểm KPI có nhiều phần chủ quan không thể tránh.

Rốt cuộc tôi chưa gặp một doanh nghiệp nào mãn nguyện với KPI và áp dụng thành công cho toàn bộ nhân sự. Tệ hơn là đi được nữa đường, lúc thì dùng KPI, lúc thì không. Thử hỏi làm thế thì ra thể thống gì, khi các CEO không làm gương, vẫn giữ chặt trong tay quyền tối thượng là đánh giá và thưởng phạt theo cảm tính của riêng mình.

Đành rằng KPI là công cụ rất phổ biến, tiêu chuẩn đánh giá có cơ sở, là một việc nhìn ở lý thuyết nên làm.

Sự nhầm lẫn giữa quản trị và quản lý do chính người lãnh đạo, thực sự là một bi hài kịch. Hầu hết lỗi lầm hệ thống doanh nghiệp khởi sự từ đây, nói rõ hơn là từ chính người lãnh đạo.

 

"Một đời quản trị"