MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ

 

Giáo sư Phan Văn Trường trao tặng bản quyền cuốn sách “Một đời quản trị” cho ông Lê Viết Hưng,

Chủ tịch Điều hành Quỹ Hỗ trợ giáo dục Lê Mộng Đào

 

Tôi may mắn đã trải qua mọi vị trí từ con tốt lên tới nguyên soái trong suốt 40 năm nghề nghiệp, trên mọi chiến trường quốc tế và quốc nội, trong hầu hết các lĩnh vực cơ bản của nền kinh tế, như: Michelin, Peugeot, Agnelli, Dasault, Schneider, Bouygues, ...

Alsthom có 48.000 nhân viên, nên các tổng giám đốc khối trong tập đoàn cũng là nhân vật quan trọng lắm. Tôi trở thành phó tổng giám đốc của những công ty con hơn 20.000 nhân viên, rải rác trên 60 quốc gia, dưới quyền tôi có bốn tổng giám đốc khối, lớn bằng công ty 5.000 nhân viên, họ có 20 giám đốc dưới quyền. Luôn phải đối mặt với những thử thách quản trị: Thứ nhất làm sao cho đạo binh này tuân thủ những quyết định của bạn. Thứ hai là làm sao tổ chức cho một cuộc lên chức toàn diện mỗi bốn hay năm năm. Thứ ba là làm sao cho tập đoàn có óc sáng tạo phong phú.

Bạn ạ, chức vụ không lớn, nhưng trách nhiệm khổng lồ, công việc thì nhiều đến độ làm việc 48 tiếng mỗi ngày cũng không hết việc. Và độ phứt tạp thì khỏi phải bàn, bạn khó lòng gặp trường hợp phứt tạp hơn những gì họ giao cho tôi. Cứ thế trong nhiều năm, khiến tôi tưởng dài bằng một thế kỷ.

Tôi đã được giao tiếp với nhiều nhân vật trong các bộ ngành, cũng như tư nhân, họ đã đạt nhiều thành quả trong bối cảnh lịch sử đặc biệt: thị trường không ra thị trường sau bao cấp nhưng họ đã đưa doanh nghiệp của họ tiến lên và phát triển. Một số lý luận bằng trực giác, quyết định theo linh tính, xử lý theo cảm nhận nhiều hơn là những phương pháp bài bản. Họ triển khai dự án với những nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ, họ đã sử dụng bàn tay người để thay máy móc, mượn vốn mà không biết bao giờ đủ sức trả nợ trong bối cảnh tiền tệ chưa ổn định. Họ đã xây cất nhà ở và công xưởng với vốn kiến thức từ xưa để dần nắm vững công nghệ xây tháp cao tầng. Họ đã đun bia bằng củi để rồi chiếm vị trí số một trong nước. Họ từ những máy điện tử sơ sài biến đổi thành tập đoàn viễn thông và vi tính.

Và tất cả họ chưa bao giờ được ngồi ghế nhà trường để hấp thụ những nguyên tắc cơ bản của quản trị.

Họ phải trải qua những tình huống “nội hóa” mà không có sách quản trị nào giảng dạy. Khó giữ nhân viên, cơ cấu tài chính thiếu ổn định, bí mật công nghệ bị thất thoát dễ dàng, chịu những rủi ro lớn. Đó là chưa kể đến những lỗi nhỏ hơn nhưng quá thông thường: mướn nhiều nhân viên quá mức cần thiết đến mức rối beng lên, trả lương quá cao một con chim họa mi quá quý hiếm để rồi nhận định sau vài tuần làm việc là nhân tài họa mi gì mà không biết hót. Hay chào giá quá thấp khi đấu giá để trúng thầu gây lỗ lã, trong khi chào thấp cao hơn vẫn cho phép lấy hợp đồng.

Có nhiều doanh nghiệp loay hoay với việc vẽ biểu đồ tổ chức, vẽ thế nào cũng không thuận rồi ý thức rằng quản trị đơn thuần bằng sơ đồ tổ chức có lẻ cũng không ổn. Có doanh nghiệp thì miệt mài sinh sôi quy trình làm việc, rồi đến ngày hiểu rằng vấn đề của công ty là văn hóa doanh nghiệp, mười nghìn quy trình không bằng có được văn hóa làm việc hiền hòa, hỗ trợ lẫn nhau. Họ ý thức hơi muộn là quản trị công ty, quản lý công việc, và điều động nhân viên đáng lẻ không cần nhiều quy trình đến thế.

Rồi đến lúc khi phải phát huy sáng tạo thì rất ít doanh nghiệp Việt có được hệ thống quản trị làm cho các nhân viên hưng phấn trong việc động não để tiến bộ. Một số, không thể chối cải, còn giữ phong cách quan liêu, gia trưởng, làm cho môi trường làm việc nghẹt thở, nhân viên rụt rè, phản ứng thiếu hồn nhiên. Thành thử cái đáng lẽ đem lại giá trị gia tăng và lợi nhuận nhiều nhất là sản phẩm mới, thì chúng lại hay vắng mặt. Ít ai quan tâm thật sự và nắm trong tay bí quyết để khơi nguồn cho tố chất quý báu đó.

Dần dà, các doanh nghiệp Việt thấm nhuần các phương pháp làm việc mới, sử dụng các mô hình quản lý khoa học hơn, hay đơn giản là những phương pháp đo khách quan. Đo tỷ số tăng trưởng, đo lợi nhuận, đo hiệu năng, đo hiệu quả tài chính, ... để dần dần đi tới đo động lực của nhân sự, đo khả năng lãnh đạo, đo công năng giữa nhân viên, thậm chí còn đo luôn đạo đức của cấp trên cũng như cấp dưới. Càng đo, họ càng có cảm tưởng họ quản lý sát thực tế. Có thật thế chăng?

Nghệ thuật quản trị là một cái gì thật lạ. Vừa khó, vừa dễ!

Những bạn trẻ kế nghiệp chỉ cần làm tiếp theo cha ông. Văn hóa doanh nghiệp không phải xây, nhân viên trung thành tuyệt đối, quy trình làm việc hằng ngày là cái nếp có sẵn. Nhưng lịch sử các doanh nghiệp trên thế giới đều chứng minh một điều hiển nhiên: không một gia đình nào có thể sinh sôi ra mãi những tay cừ trong việc quản trị.

Nghề quản trị ngày nay khó hơn thời trước, thậm chí gặp sự cạnh tranh vũ bão của những công ty hiện chưa sanh ra, thế mà chỉ một thập niên sau đó đã có khả năng quét sạch họ ra khỏi thị trường.

Nếu ở ghế lãnh đạo của Nokia trước khi bị Microsoft mua lại, tôi sẽ cảm nhận được ngay rằng quản trị doanh nghiệp là một bộ môn cực kỳ khó khăn. Tỷ số nào, biểu đồ nào của Nokia cũng cho thấy những con số thật tốt về mặt quản lý, cho đến ngày chót, Nokia từ vị trí hàng đầu thế giới đã bị xóa sổ nhanh chóng và bị nuốt trọn. Quản lý tốt không có nghĩa là quản trị tốt.

Bộ máy của Nokia được quản lý một cách tuyệt vời, nghiêm túc và cần mẫn. Nhưng lãnh đạo của Nokia đã lầm lỗi về quản trị. Họ không chứng tỏ có đủ tầm để dự báo sự biến đổi của công nghệ thông tin qua điện thoại.

Đây chính là ý niệm cốt lõi: tách bạch quản trị với quản lý.

Đây là một việc làm vô cùng quan trọng.

Quản trị, ngắn gọn là nghệ thuật chọn việc, chọn mục tiêu, rồi chọn người, chọn lộ trình, chọn thời điểm để đi tới, và sắp xếp để đạt mục tiêu chung.

Dùng người ở đây có nghĩa rõ ràng là tận dụng được cá tính, khả năng, nghị lực của nhân sự làm việc với mình, phóng thích được óc sáng tạo hữu dụng của họ, động viên tối đa được động lực và tâm trí của họ, và cuối cùng đạt được mục tiêu đã đề ra. Hơn thế nữa, làm xong việc mà nhân sự cảm nhận được hạnh phúc chân chính trong việc họ làm thì mới gọi là quản trị.

Cái khó là gắn kết người với người, và gây động lực cùng với sự sáng tạo tối đa. Kinh nghiệm cho thấy đội càng đông thì càng mất tính đoàn kết, nếu đông quá mức cần thiết thì xích mích, tranh nhau vị trí mà không có việc để tranh, hiệu năng tập thể sẽ kém, khó lòng có sự gắn kết. Kinh nghiệm cho thấy làm việc mà cố tình giảm nhân viên dưới số cần thiết một chút thì sẽ đem lại gắn kết, tương tác và động lực tập thể tốt hơn.

Văn hóa doanh nghiệp cần có sơ đồ tổ chức và hệ thống quy trình, quy định phù hợp. Trên văn hóa là tầng cao của triết lý doanh nghiệp, hễ triết lý đúng, mà văn hóa cũng tốt, thì việc lãnh đạo sẽ dễ dàng hơn. Còn nếu có một chuỗi lãnh đạo xuất sắc kế vị thì khả năng trường tồn cũng cao hơn.

Sơ đồ, quy trình, quy định (rule), các mô thức quản lý là công cụ cần thiết, nhưng văn hóa là chất keo, là nếp sống trong trật tự, là một thái độ cầu tiến, là một phong cách chân thật, phục thiện. Thiếu văn hóa thì sơ đồ và mô hình chỉ là những cái cớ rỗng tuếch để giả dạng làm việc, tự che dấu động lực, thiếu lộ trình, thiếu ổn định.

Đành rằng khi quản lý thì bạn phải sử dụng các mô hình khoa học và kỹ thuật, nhưng khi quản trị thì bạn cần biết lắng nghe, biết quan tâm, tôn trọng ý kiến của mọi đối tác, truyền thông trung thực, phản ứng thẳng thắn, tránh nói bóng gió, phải thật cụ thể, biết làm cho xã hội vui vầy an sinh và có lòng.

 

"Một đời quản trị"

---

Xem thêm:

Những lầm lẫn thông thường nhưng thảm hại: quản trị bằng công cụ quản lý.

Cái gì cũng muốn đo và thực tế là ....

Sự khác biệt giữa: Quản trị, quản lý, và lãnh đạo