CẨN TRỌNG VỚI HỆ THỐNG LƯƠNG 3P

 

Như một trào lưu, không ít doanh nghiệp đã bỏ tiền tỉ ra để xây dựng hệ thống này. Hiệu quả của việc sử dụng hệ thống lương khá tốn kém này có thể được nhìn thấy ở một số doanh nghiệp, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp khác cảm thấy khó khăn, lúng túng, thậm chí bất ổn khi áp dụng hệ thống lương này trong môi trường doanh nghiệp mình.

 

Do đã có quá nhiều những bài viết, bài giới thiệu, bài “PR”... ca ngợi lợi ích “trên cả tuyệt vời” của hệ thống lương 3P, nên nếu nói thêm nữa cũng sẽ thừa. Trong bài viết này, tôi muốn chia sẻ một góc nhìn “phản diện” về những điểm bất cập nếu áp dụng hệ thống lương 3P một cách máy móc, thiếu cân nhắc, trong bối cảnh doanh nghiệp chưa sẵn sàng hoặc chưa được chuẩn bị kỹ.

 

 

Về cơ bản, hệ thống lương 3P đưa ra cách tiếp cận chi trả thu nhập cho người lao động theo 3 yếu tố cơ bản:

(1) Position (công việc hay vị trí, thể hiện qua chức danh),

(2) Person (con người, thể hiện qua năng lực cá nhân),

(3) Performance (thành tích/kết quả công việc).

 

Cách tính thu nhập này nhằm tạo sự công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường trong hệ thống lương thưởng của doanh nghiệp, loại trừ bớt các yếu tố cảm tính hay thiên vị cá nhân; đồng thời cũng tạo động lực để người lao động làm việc hiệu quả hơn, đạt thành tích tốt hơn để có thu nhập cao hơn.

 

Về mặt lý thuyết, cũng như nhiều công cụ khác, 3P là công cụ khá tốt đối với những doanh nghiệp đã có hệ thống quản lý chuyên nghiệp, bài bản, được tổ chức, vận hành bởi những nhà quản lý chuyên nghiệp, coi trọng cách tiếp cận hệ thống và quá trình, ra quyết định dựa trên dữ kiện và số liệu (facts and figures), chứ không phải quản lý theo kiểu gia đình (với nhiều mối quan hệ “tế nhị”) và điều hành doanh nghiệp theo cảm tính.

 

Đặc biệt, đối với những doanh nghiệp mới thành lập, đang trong quá trình tuyển dụng, bố trí nhân sự thì hệ thống 3P, nếu đưa vào áp dụng ngay từ đầu, sẽ rất thuận lợi và phát huy tác dụng nhiều hơn.

 

Tuy vậy, với một doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp lớn đã có quá trình hoạt động nhiều năm, việc áp dụng 3P (để thay cho hệ thống lương cũ) phải hết sức thận trọng vì nó dễ đưa doanh nghiệp vào tình thế mà người viết bài này cho là “nguy hiểm”.

 

Có 8 mối nguy chính được tóm tắt dưới đây:

 

1. Về lương: Một doanh nghiệp lớn thường có cơ cấu tổ chức phức tạp, với nhiều phòng ban chức năng; có nhiều chức danh, vị trí công việc, và có nhiều người lao động. Vì doanh nghiệp hoạt động đã lâu nên sẽ có nhiều người lao động đang nhận thu nhập ổn định (và tăng dần) hàng năm. Hầu hết các mức lương hiện hữu đều được tính toán, chi trả theo thị trường, thường là theo mức bình quân hoặc cao hơn thị trường để giữ người. Khi tuyển dụng, phần thương lượng thu nhập, hầu hết người lao động cũng đòi hỏi mức lương (và phụ cấp theo lương) tương đương hoặc cao hơn thị trường. Khi đó, yếu tố thị trường (với quan hệ cung cầu về lao động) là yếu tố quyết định, chi phối mọi quyết định về thu nhập khi tuyển dụng.

 

Khi doanh nghiệp đưa hệ thống 3P vào, hệ thống thu nhập bị đảo lộn, nếu được tăng thêm thì người lao động vui (trong khi doanh nghiệp bị tăng chi phí vì tăng quỹ lương); còn nếu bị giảm đi (vì hệ thống mới), người lao động sẽ phản ứng, và có khi phản ứng hàng loạt, dẫn đến đình công, bãi công, bỏ việc hàng loạt, gây hiệu ứng rất nguy hiểm cho doanh nghiệp. Từng có doanh nghiệp, khi vừa áp dụng 3P, hàng loạt cán bộ, nhân viên đã nộp đơn xin nghỉ việc, và nghỉ thật, gây khó khăn cho doanh nghiệp rất nhiều.

 

2. Về đánh giá năng lực: Khi áp dụng 3P, phải đánh giá lại năng lực CBNV (để áp dụng phần Person) mà xếp lương cho phù hợp. Phần đánh giá năng lực này, dù có theo một “từ điển năng lực” và những hướng dẫn kèm theo được chuẩn bị kỹ thế nào, thì khi đánh giá cũng bị yếu tố cảm tính chi phối rất nhiều. Cấp trên có cảm tình thì đánh giá cao hơn, có thành kiến thì đánh giá thấp hơn.

 

Chưa kể, thường có những tranh cãi bất tận về xếp bậc năng lực giữa các phòng ban chức năng với phòng quản lý nguồn nhân lực (Phòng Nhân sự); và ngay trong từng phòng ban, cũng có những tranh cãi hơn thua về chuyện thiếu khách quan, thiếu công bằng trong đánh giá … Hệ thống 3P từng gây rối loạn tổ chức vì gây mất đoàn kết nội bộ, dẫn đến bất hợp tác, chia rẽ sâu sắc trong không ít doanh nghiệp lớn mà người viết bài này từng tham gia (kinh nghiệm thật).

 

3. Về phụ cấp: Một trong những bất cập khác của 3P là, một số doanh nghiệp, mặc dù áp dụng hệ thống này (với mục tiêu là đảm bảo công bằng) nhưng do yếu tố gia đình hay do thói quen cũ vẫn tiếp tục duy trì (dưới dạng này hay dạng khác) những thứ “phụ cấp” (chính thức hoặc bất thành văn) rất kỳ cục như phụ cấp thâm niên, "phụ cấp" quan hệ, phụ cấp “chân dài”, con ông cháu cha, người thân, bà con với ông/bà chủ... Những thứ phụ cấp "tế nhị" (và tùy tiện một cách vô lý) này phá vỡ hệ thống 3P và làm cho 3P cũng trở thành một hệ thống hỗn độn gồm nhiều thứ “hầm bà lằng”, mất đi tính chất rõ ràng, công bằng ban đầu, gây rối rắm hơn cho doanh nghiệp.

 

4. Về tuyển dụng: Với một cơ cấu lương và khung lương được xây dựng và được duyệt để thực thi theo 3P, khi tuyển dụng, nếu có những ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng (và công ty cũng đang cần gấp), nhưng đòi hỏi mức thu nhập vượt khung, doanh nghiệp sẽ không tuyển được, hoặc buộc phải “phá rào”. Có những giai đoạn phát triển, doanh nghiệp phải tuyển dụng hàng loạt người mới với yêu cầu mức thu nhập theo thị trường tại thời điểm tuyển dụng cao hơn hẳn khung lương. Nếu doanh nghiệp buộc phải “phá rào” để tuyển được người thì toàn bộ hệ thống lương 3P sẽ bị phá khung; và những người lao động cũ, nếu biết rõ thông tin về lương của người mới, sẽ đồng loạt yêu sách, đòi tăng lương, gây khó khăn, và đôi khi đưa doanh nghiệp vào tình thế “nguy hiểm”.

 

5. Tuyển dụng phải "Chạy theo thị trường": Khi doanh nghiệp áp dụng một khung lương (bao gồm mức tối đa, tối thiểu cho mỗi chức danh) theo 3P, vô hình trung nó tạo nên một … khung sắt cứng nhắc “nhốt” các mức lương bên trong. Khi thị trường biến động, một ngành nghề nào đó bỗng nhiên trở thành “hot” (ví dụ ngành kinh doanh bất động sản, xây dựng gần đây), lập tức các công việc thuộc ngành này có giá lao động tăng vọt (kể cả cấp cao lẫn cấp thấp) và đạt mức cao hơn nhiều so với “khung lương” hiện hữu của doanh nghiệp.

 

Các công ty, hoặc trực tiếp, hoặc thông qua các công ty săn đầu người, sẽ mời chào nhóm CBNV đang làm việc tại công ty mà có kinh nghiệm/chuyên môn liên quan đến ngành “hot” này; và nếu doanh nghiệp không điều chỉnh lương theo thị trường cho họ, họ sẽ ra đi (theo tiếng gọi của các head hunter). Còn nếu điều chỉnh lương chỉ riêng cho nhóm CBNV này thôi trong công ty, các nhóm CBNV cùng cấp / cùng level khác trong công ty sẽ bắt đầu so sánh và cũng sẽ phản ứng tiêu cực. Khi đó, công ty lâm vào tình cảnh “tiến thoái lưỡng nan” – tăng lương cho họ cũng không được mà giữ nguyên cũng không được. Và trong nhiều trường hợp, công ty buộc phải phá bỏ hệ thống lương 3P để “chạy” theo thị trường (vốn biến động rất nhanh). Lại một trường hợp 3P gây tốn kém mà không hiệu quả cho doanh nghiệp!

 

6. Từ điển năng lực: Liên quan đến việc xây dựng tự điển năng lực (chữ P thứ hai – Person), nếu người triển khai 3P không đủ tầm (hoặc không có tâm) sẽ xây dựng tự điển năng lực (competency framework) theo cách copy từ công ty này và “áp” vào công ty khác, hoặc chỉnh sửa chút đỉnh rồi chuyển giao.

 

Họ không hiểu (hoặc cố tình không hiểu) rằng năng lực đòi hỏi cho cùng một chức danh, nhưng ở khác ngành kinh doanh, thậm chí cùng ngành nhưng khác chiến lược, mô hình kinh doanh, sẽ rất khác nhau (cả về năng lực chuyên môn lẫn những năng lực khác). Hậu quả là khi bám theo các năng lực này, công ty đã mắc sai lầm nghiêm trọng, đánh giá CBNV theo một chuẩn năng lực sai và mất nhiều tiền bạc, công sức đào tạo CBNV theo chuẩn năng lực sai (không phù hợp) này. Kết quả thế nào sau một thời gian áp dụng chuẩn năng lực này chắc ai cũng đoán được. Đó chính là sự nguy hại mà 3P (chính hiệu) có thể mang lại cho doanh nghiệp, chưa nói đến 3P “nhái” hoặc 3P bị bóp méo.

 

7. Cấp độ trong từ điển năng lực: Kể cả khi từ điển năng lực được xây dựng tạm gọi là phù hợp thì các cấp độ (levels) trong mỗi năng lực cũng thường được “chế” ra một cách tùy tiện (theo mức độ nhận thức và level của mỗi người), và hầu hết là khá mơ hồ, làm cho việc đánh giá về sau sẽ rất khó khăn và đầy cảm tính. Hệ quả (đúng hơn là hậu quả) là phát sinh sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ vì sự thiếu minh bạch, công bằng trong đánh giá. Không ít doanh nghiệp, chỉ sau một đợt đánh giá đã gây mất đoàn kết nghiêm trọng; có nhiều cuộc cãi vã gay gắt về việc xếp loại năng lực, thậm chí bất mãn, xin nghỉ việc luôn (vì nó liên quan đến thu nhập của người lao động). Ở điểm này, chính triết lý ban đầu của 3P là “tạo sự công bằng” đã bị phá vỡ.

 

8. Liên quan đến P thứ ba - Performance: vì chú trọng đến 3P (hệ thống lương) nên nhiều doanh nghiêp ứng dụng 3P xem Performance là một phần nhỏ (chiếm tỷ trọng 1/3) của 3P mà quên rằng chỉ riêng Performance thôi cũng cần có cả một hệ thống riêng cho nó, thậm chí cũng “đồ sộ” không kém gì 3P, và còn quan trọng hơn cả 3P. Nhiều người hỗ trợ triển khai 3P xuất thân từ chuyên ngành C&B (Conpensation & Benefits – tính công, tính lương) nên kiến thức nền tảng chỉ mạnh về C&B, không am hiểu hoặc hiểu biết chưa đầy đủ về Performance.

 

Tôi từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp xây dựng 3P xem phần Perfomance là phần “đánh giá thành tích” (perfomance appraisal) trong khi cốt lõi vấn đề Performance không phải vậy. Đó là hệ quả của việc xem 3P là chính và Performance là phụ (vì là một phần của 3P). Hệ quả này phần nhiều do người tư vấn 3P hiểu chưa tới (vì họ chỉ chú trọng C&B). Chủ đề Performance trong doanh nghiệp hoàn toàn không phải là chuyện “đánh giá thành tích” như nhiều người vẫn lầm tưởng (khi nào có dịp, tôi sẽ nói riêng về Performance - cũng dài và phức tạp và cũng có mặt phải, mặt trái không kém 3P). Hiểu sai, hoặc hiểu không đầy đủ về chữ P thứ ba này cũng là một trong những mối nguy cho doanh nghiệp khi áp dụng 3P.

 

Còn nhiều những bất cập khác làm cho 3P trở thành “con dao hai lưỡi”, có thể gây nguy hại cho doanh nghiệp nếu áp dụng một cách máy móc, thiếu thận trọng, hoặc do thiếu hiểu biết cặn kẽ. Trong phạm vi bài viết này, tác giả không thể kể hết được nên chỉ nêu một số trường hợp điển hình.

 

Như vậy, có thể thấy, một công cụ hay giải pháp, giống như một loại thuốc trị bệnh, dù có được “lăng-xê” là tuyệt hảo (hay thực sự là tuyệt hảo), vẫn phải được sử dụng đúng bệnh, đúng người, đúng lúc, đúng hoàn cảnh, đúng liều lượng và phác đồ điều trị; chưa kể, còn phải tuân thủ những yêu cầu, chỉ dẫn phải kiêng cữ thế nào trong ăn uống, sinh hoạt...

 

Không nên dị ứng với cái mới, càng không nên ác cảm với những phương pháp, công cụ hiện đại của thế giới; nhưng các doanh nghiệp cũng không nên vội vàng chạy theo “mốt thời thượng” bằng mọi giá để rồi phải phải trả cái giá khá đắt, không chỉ tính bằng tiền!

 

Nguyễn Hữu Long | PTDNV