HƯỚNG DẪN VỀ MỤC TIÊU CÔNG TY VÀ KẾT QUẢ CHÍNH YẾU (OKRs)

Bắt đầu với mục tiêu công ty và kết quả chính yếu (OKRs)

Để bắt đầu thiết lập mục tiêu công ty và kết quả chính yếu (OKRs - Objectives and Key Results), các nhà lãnh đạo hãy nhìn lại sơ đồ xếp tầng dưới đây để thấy tầm nhìn của mình được liên kết thế nào đến các mục tiêu năm, quý.

Tầm nhìn

Tuyên bố sứ mệnh

Mục tiêu dài hạn (3-5 năm)

Mục tiêu ngắn hạn (1 năm)

Mục tiêu và kết quả chính (quý)

Trong vòng đời phát triển, các công ty phải liên tục xây dựng mục tiêu và kết quả chính yếu (OKR) ở các giai đoạn khác nhau.

Các công ty trong giai đoạn trưởng thành, ta dễ dàng phân biệt tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu dài hạn của họ. Với những công ty này, việc chuyển đổi tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài hạn, trở thành các mục tiêu năm, quý bằng chỉ số kết quả chính yếu (OKRs) rất khoa học và nhanh gọn.

Còn các công ty ở giai đoạn trước của vòng đời tăng trưởng, bất cứ nơi nào trong giai đoạn này, họ đều phải chật vật xác định các thước đo quản lý hiệu suất để xây dựng các chiến lược thành công của mình.

Tại sao xác định tầm nhìn của công ty là quan trọng cho việc đặt mục tiêu và kết quả chính (OKRs)?

Mục tiêu và kết quả chính yếu (OKRs) đã trở nên quen thuộc do tập trung vào thực thi. Còn các phương pháp thiết lập mục tiêu khác tuy giúp trả lời "Cái gì?" nhưng không nhấn mạnh "Tại sao?".

Để chúng ta có thể thực hiện như những công ty thành công, chúng ta cần phải khám phá yếu tố “Tại sao?”. Điều quan trọng là nhân viên phải hiểu điều gì đang thúc đẩy họ làm, họ làm "vì điều gì?"

Khi một công ty có thể xác định rõ ràng lý do tại sao họ làm những gì họ đang làm, nó cho phép mọi thứ minh bạch hơn và cái nhìn sâu sắc hơn về những gì thành công, và làm thế nào để họ có thể đạt được.

1. Xác định tầm nhìn của công ty:

Như đã đề cập ở trên, trước khi bắt đầu thiết lập OKRs: Tất cả mọi thứ nên được hướng theo những gì đã tuyên bố về tầm nhìn. Tầm nhìn công ty phải nên ngắn gọn, rõ ý, dễ hiểu, và được nêu trong một câu mô tả những gì công ty mong muốn, một ước mơ lớn.

Ví dụ:

Disney: Để làm cho mọi người hạnh phúc.

Ikea: Để tạo ra một cuộc sống tốt đẹp hơn cho nhiều người.

Như bạn thấy, các phát biểu về tầm nhìn đều là những khát vọng. Nó yêu cầu công ty và đội ngũ lãnh đạo phải trả lời "Tại sao chúng ta làm những gì chúng ta đang làm?"

Tầm nhìn của công ty thường được liên kết với một "mục tiêu lớn", mục tiêu lớn thúc đẩy ranh giới và thách thức của công ty. Dưới đây là 3 câu hỏi để giúp thu hẹp "mục tiêu lớn":

1. Mục tiêu cốt lõi của công ty là gì?
2. Giá trị cốt lõi của công ty là gì?
3. Mục tiêu lớn của công ty là gì?

Các phát biểu về tầm nhìn thường bị nhầm lẫn như một điều gì đó hấp dẫn qua khẩu hiệu. Trong khi một tuyên bố về tầm nhìn có thể là một âm thanh thông minh và đáng nhớ, như các ví dụ ở trên, nó dành cho đội ngũ và văn hóa công ty của bạn, nó KHÔNG bán một sản phẩm cụ thể. Vì vậy, nó không cần thiết để tuyên bố sao cho hấp dẫn với tất cả mọi người khác.

Như bạn thấy, tầm nhìn của công ty cần phải lớn và đầy thách thức. Chắc chắn nó có thể mất nhiều năm để đạt được tầm nhìn, nhưng cuối cùng, không ai nói nó sẽ dễ dàng.

2. Xác định Sứ mệnh của Công ty

Chúng ta có thể tự hỏi “Toàn bộ tầm nhìn dịch sang tuyên bố sứ mệnh của công ty sẽ như thế nào?” Hoặc “Sự khác biệt giữa tầm nhìn và sứ mệnh là gì?”. 

- Tầm nhìn của bạn/công ty mô tả kết quả cuối cùng những nỗ lực của bạn/công ty,

- Còn tuyên bố sứ mệnh thì phải chi tiết cho lý do tồn tại của bạn/công ty. 

Tuyên bố sứ mệnh là nơi bạn phác thảo cách sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn, cách làm sẽ dẫn đến việc hoàn thành tầm nhìn của bạn. 

Hãy xem lại các ví dụ: Disney và IKEA.

Disney:

* Tuyên bố Tầm nhìn: "làm cho mọi người hạnh phúc". 

* Tuyên bố Sứ mệnh: Nhiệm vụ của Walt Disney là trở thành một trong những nhà sản xuất, cung cấp giải trí và thông tin hàng đầu thế giới. Sử dụng danh mục để phân biệt nội dung, dịch vụ và sản phẩm tiêu dùng, chúng tôi tìm cách phát triển trải nghiệm giải trí sáng tạo, và tạo lợi nhuận các sản phẩm liên quan trên toàn thế giới.

IKEA:

* Tuyên bố Tầm nhìn: “tạo ra một cuộc sống hàng ngày tốt đẹp hơn cho nhiều người” . 

* Tuyên bố Sứ mệnh: Ý tưởng kinh doanh của chúng tôi hỗ trợ tầm nhìn này bằng cách cung cấp một loạt các sản phẩm trang trí nội thất và thiết kế, với chức năng tốt ở mức giá thấp đến mức càng nhiều người dùng có thể đủ tiền mua chúng càng tốt.

* Một bài tập được đề nghị cho tất cả các nhà lãnh đạo là Khái niệm Hedgehog của Jim Collins. Khái niệm Hedgehog dựa trên một ngụ ngôn Hy Lạp cổ đại nói rằng: "Con cáo biết nhiều điều, nhưng con nhím biết một điều lớn". Để thu hẹp tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh của bạn, khái niệm Hedgehog khuyến khích bạn nghĩ về 3 thành phần chính:

Thuyết con nhím

Bạn đam mê sâu sắc về điều gì - Đây là tất cả về tầm nhìn của bạn. Hãy tự hỏi: "Kết quả cuối cùng của cuộc hành trình này là gì?"

Những gì bạn có thể là người giỏi nhất trên thế giới - Hãy suy nghĩ về kỹ năng, kinh nghiệm, tài nguyên của bạn, ..vv. Tìm hiểu những tài năng của bạn có thể đóng góp cho thế giới.

Điều gì thúc đẩy kinh tế của bạn - Xác định yếu tố tạo ra tiền. Chỉ số này trả lời cho câu hỏi: “Khi nào công ty sẽ đi đúng hướng và thành công?”

3. Lập kế hoạch chiến lược của công ty.

Xem xét lại khái niệm hedgehog, nó có thể được sử dụng như là một điểm khởi đầu cho kế hoạch chiến lược để đạt được một tuyên bố nhiệm vụ vì nó phác thảo 3 loại chính:

Bạn đam mê điều gì sâu sắc - Câu hỏi này sẽ giúp công ty tập trung vào sản phẩm / dịch vụ mà bạn muốn cung cấp cho đối tượng khách hàng mục tiêu của mình. Nghiên cứu thị trường có thể giúp công ty tìm kiếm thị trường mà sản phẩm sẽ phù hợp và xác định được các tiêu chuẩn ngành.

Những gì bạn có thể làm tốt nhất cho thế giới - Xem xét kỹ hơn các nguồn lực hiện tại của công ty: kiến ​​thức, kỹ năng, kinh nghiệm, vv. Bằng cách tìm hiểu công ty nào là tốt nhất trong ngành, nó sẽ cho phép cơ hội thiết lập các chiến lược xung quanh các quy trình nội bộ.

Điều gì thúc đẩy kinh tế của bạn - Thông thường, chỉ số doanh thu được cụ thể hơn qua cách tìm ra những thước đo kinh tế phù hợp với thị trường của bạn. Ví dụ: công ty có tính phí cho mỗi người dùng không? Mỗi lần sử dụng? Mỗi tháng?

---

Nhiều công ty dựa vào các hệ thống lập kế hoạch chiến lược như Balanced Scorecard (BSC) để xây dựng các mục tiêu gồm các mặt trận khác nhau. Chúng được xem như là một bước đệm hướng tới mục tiêu phát triển và kết quả chính yếu (OKRs).

* Balanced Scorecard có nguồn gốc từ Kaplan và Norton, được tạo ra như một khuôn khổ đo lường hiệu suất, bổ sung các biện pháp hiệu quả phi tài chính mang tính chiến lược vào các chỉ số tài chính truyền thống để cung cấp cho các nhà lãnh đạo một cái nhìn “cân bằng” hơn về hiệu suất tổ chức. 

Sự đổi mới của thẻ điểm cân bằng được mô tả như sau: “Thẻ điểm cân bằng vẫn duy trì các biện pháp tài chính truyền thống, ngoài kể câu chuyện của các sự kiện đã diễn ra trong quá khứ, phù hợp với các công ty thời kỳ công nghiệp, họ xem quan hệ khách hàng không quan trọng. Ngày nay, các biện pháp tài chính này không đủ để hướng dẫn và đánh giá hành trình các công ty ở thời kỳ thông tin, để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, vật tư, nhân viên, quy trình, công nghệ và đổi mới.”

Thẻ điểm cân bằng (BSC - Balanced CoreCard)

Theo truyền thống, Balanced Scorecard được chia sẻ chủ yếu với nhóm lãnh đạo và đội ngũ quản lý. Sau khi các số liệu tài chính và phi tài chính được hoàn thành, các mục tiêu chiến lược sau đó được chia sẻ với phần còn lại của tổ chức. 

Lưu ý tại thời điểm này, quá trình này đi từ ​​trên xuống; nhóm lãnh đạo thảo luận về các số liệu chính, các nhà quản lý được cho biết các lĩnh vực trách nhiệm của họ là gì và họ sẽ được đo lường như thế nào, và cuối cùng các nhà quản lý liên lạc với nhân viên về những gì cần phải làm.

Với nhiều thay đổi quan trọng ảnh hưởng đến nơi làm việc, chẳng hạn như cấu trúc tổ chức phẳng hơn, nhiều công ty đang tìm kiếm quy trình từ trên xuống. Đây là nơi các mục tiêu và kết quả chính (OKRs) bắt đầu.

* Balanced Scorecard (BSC) so với Mục tiêu và kết quả chính yếu (OKRs)

Câu hỏi thường gặp: “Tôi hiện đang sử dụng Balanced Scorecard. Tôi có thể chuyển sang mục tiêu và kết quả chính yếu (OKR) không?” 

Câu trả lời là “Nó phụ thuộc nhau”. 

Nhiều công ty sẽ sử dụng Balanced Scorecard kết hợp với mục tiêu và kết quả chính (OKRs) theo cách sau đây - nhóm lãnh đạo sử dụng các thẻ điểm khác nhau của Balanced Scorecard để hoàn thành các chỉ số tài chính và phi tài chính của mình. Mục tiêu và kết quả chính yếu (OKRs) sau đó sẽ được phân bổ từ cấp tổ chức xuống cấp nhóm và cuối cùng đến cấp độ cá nhân.

"Có một công thức ma thuật để chúng làm việc liền mạch với nhau?" 

Câu trả lời là: không. 

Điều quan trọng là phải xem những gì hoạt động tốt nhất cho tổ chức đó. Như đã đề cập trước đó, Balanced Scorecard là một bước đệm tuyệt vời để phát triển các mục tiêu và kết quả chính yếu của bạn (OKRs). Nó khuyến khích bạn xem xét các quan điểm khác nhau của một tổ chức và đảm bảo rằng bạn không bỏ lỡ bất kỳ khía cạnh cốt lõi nào của doanh nghiệp của bạn. Mục tiêu và kết quả chính (OKRs) có lợi để chia sẻ với toàn bộ tổ chức về những gì cần phải được thực thi để mọi người có thể thành công.

4. Mục tiêu tổ chức và kết quả chính yếu (OKRs)

Có những công ty truyền đạt mục tiêu hàng năm của họ dưới hình thức mục tiêu và kết quả chính yếu (OKRs). Đó là thực tế phổ biến cho các OKR hàng năm được chia thành các mục tiêu hàng quý để tập trung và thực hiện tốt hơn. 

Tổng quan của công ty được thể hiện bằng kết quả tổ chức. Kết quả được lấy cảm hứng từ tuyên bố sứ mệnh của công ty và mục tiêu dài hạn.

Hãy nhớ rằng mục tiêu tổ chức và kết quả chính yếu (OKRs) là khát vọng. Nói chung, kết quả chính yếu của công ty sẽ phản ánh các số liệu chính mà lãnh đạo trong tổ chức giám sát và chịu trách nhiệm.

Các nhà lãnh đạo mắc sai lầm lớn nhất khi thực hiện ở giai đoạn này là triển khai các kết quả chính yếu làm nhiệm vụ hằng ngày. Kết quả chính yếu ở cấp độ tổ chức phải là các chỉ số thành công định hướng công việc. 

Mục tiêu và kết quả chính yếu (OKRs) không phải là việc bắt vi phạm từng bước để đạt được mục tiêu của bạn; đó là việc cung cấp khuôn khổ định hướng của những gì phải làm để tạo ra thành công, và cho phép các nhóm và cá nhân tìm ra cách làm việc hướng tới đích. Triết lý này rất quan trọng. Thực hành tốt nhất cho số lượng kết quả chính yếu là khoảng 3-5 cho mỗi mục tiêu. Bất kỳ cá nhân nào kết thúc với hơn 5 có thể lùi lại một bước và đánh giá lại liệu kết quả chính yếu là chỉ số thành công hay chỉ là các nhiệm vụ cần hoàn thành.

Một điều quan trọng cần lưu ý khi nói đến mục tiêu tổ chức và kết quả chính yếu (OKRs) là kết quả chính sẽ được gán cho chủ sở hữu của mục tiêu (CEO hoặc thành viên của nhóm lãnh đạo) hoặc được giao cho một bộ phận / nhóm. Nếu kết quả chính yếu quá hẹp từ đầu, vào thời điểm mục tiêu và kết quả chính yếu (OKR) được phân bổ tới cấp độ cá nhân, các thành viên nhóm sẽ kết thúc bằng danh sách việc cần làm.

Triển khai phân bổ OKRs

Suy nghĩ lớn! 

Đặt kỳ vọng phù hợp cho các thành viên trong nhóm. Có những công ty để thúc đẩy ranh giới thành công. Đặt ra các mục tiêu và kết quả chính yếu (OKRs) đầy thử thách và thúc đẩy mọi người đi lên và vượt ra ngoài không phải là một điều xấu. Nếu trường hợp đó xảy ra, hãy đảm bảo rằng điểm chuẩn phù hợp được đặt ra. Các mục tiêu và kết quả chính yếu vượt quá mức (OKRs) có xu hướng làm mất khả năng làm việc cho nhiều thành viên trong nhóm khi họ cảm thấy không thể đạt được và không thể đạt được. Do đó, điều quan trọng là phải đạt được sự cân bằng phù hợp. Xem xét tất cả các nguồn lực, tình hình thị trường và các yếu tố khác trước khi đặt ra một mục tiêu đầy thách thức và kết quả chính yếu (OKRs).

Ví dụ về Mục tiêu Công ty & Kết quả Chính yếu (OKRs)

Trong phần này, các mặt trận lấy từ thẻ điểm cân bằng được sử dụng kết hợp để phát triển các mục tiêu tổ chức và kết quả chính (OKRs):

1) Mặt trận: Quản lý tài chính

Kết quả: Làm cho công ty có lãi

• Kết quả chính # 1: Tăng MRR của chúng tôi (Monthly Recurring Revenue - Doanh thu định kỳ hàng tháng) lên 10%
• Kết quả chính # 2: Duy trì 98% khách hàng của chúng tôi thông qua gia hạn đăng ký hàng năm.
• Kết quả chính # 3: Phát triển cấu trúc giá cạnh tranh mới.

2) Mặt trận: Quy trình nội bộ

Kết quả: Cải thiện quy trình phát triển của chúng tôi để có sản phẩm tốt hơn.

• Kết quả chính # 1: Giảm quy trình hiện tại của chúng tôi từ 15 bước xuống 10 bước.
• Kết quả chính # 2: Cải thiện tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng.
• Kết quả chính # 3: Chuyển giao diện front-end của chúng tôi sang phiên bản tốt nhất có sẵn.

3) Mặt trận: Con người và văn hóa

Kết quả: Công ty chúng tôi được xếp hạng là nơi làm việc số 1.

• Kết quả chính # 1: Cải thiện điểm số NPS của chúng tôi lên +90.
• Kết quả chính # 2: Duy trì duy trì sức khỏe của nhân viên.
• Kết quả chính # 3: Củng cố hình ảnh thương hiệu của chúng tôi trong cộng đồng công nghệ địa phương.

 

Emanvn | 7geese