QUẢN TRỊ CÔNG TY BẰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC-KPI (BALANCED SCORECARD)

 

Balanced ScoreCard (BSC - thẻ điểm cân bằng) là hệ thống XÂY DỰNG KẾ HOẠCH và QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH theo TẦM NHÌN và CHIẾN LƯỢC của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton.

Đây là mô hình ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “CÂN BẰNG” hơn về hoạt động của doanh nghiệp.

Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “MỆNH LỆNH HÀNH ĐỘNG” cho hoạt động hằng ngày của mình, hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình.

Balanced scorecard giúp mang lại giải pháp cụ thể và chỉ ra cho doanh nghiệp nên đánh giá yếu tố nào để “CÂN BẰNG” khía cạnh tài chính.

Quan trọng, Balanced scorecard là HỆ THỐNG QUẢN TRỊ chiến lược (chứ không phải HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ nhân viên), nó cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn chiến lược và biến chúng thành những hành động cụ thể để đạt mục tiêu chiến lược. Nó phản ánh cả về quy trình kinh doanh lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. Nếu được sử dụng triệt để, balanced scorecard giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp.

Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của balanced scorecard như sau:

“Balanced scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua ĐẦU TƯ VÀO KHÁCH HÀNG, NHÀ CUNG CẤP, NHÂN VIÊN, QUY TRÌNH, CÔNG NGHỆ VÀ CẢI TIẾN, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính thôi là chưa đủ.”

Thẻ điểm

Balanced scorecard đánh giá công ty dựa trên 4 thẻ điểm, qua các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm. Cụ thể là:

Cơ sở để đánh giá các thẻ điểm là dựa trên tình hình hiện tại của doanh nghiệp so với qui mô ngành, đối thủ, xu hướng, pháp luật, xã hội, ... và tầm nhìn về vị trí tương lai của doanh nghiệp, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mà cấp lãnh đạo cao nhất đã thiết lập.

Trên cơ sở này, bằng các công cụ phân tích chiến lược, các chuyên gia sẽ phân tích chuyên sâu tất cả các yếu tố sau theo một logic nhân quả: muốn tăng tài chính, lợi nhuận, thị phần -> thì phải tăng khách hàng -> mà muốn tăng tăng khách hàng thì quy trình làm việc phải tốt -> mà quy trình tốt phải có đầu tư vào con người.

Thẻ điểm tài chính

Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí số liệu tài chính. Khi ứng dụng phần mềm, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa. Nhưng vấn đề ở chỗ khi nhấn mạnh vào một chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác. Do đó cần phải thêm vào các số liệu liên quan tới tài chính, ví dụ như đánh giá rủi ro, chi phí và lợi nhuận.

 

Thẻ điểm khách hàng

Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn.

Khi xây dựng CHỈ SỐ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG, nên phân loại khách hàng theo nhóm và có quy trình phục vụ cho từng nhóm đối tượng này.

 

Thẻ điểm quy trình kinh doanh

Thẻ điểm này đề cập tới quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lí nắm rõ tình hình kinh doanh, sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng mục tiêu đã đề ra hay không. Những chỉ số này phải do chính người hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra.
 

Thẻ điểm học hỏi và phát triển

Thẻ điểm này bao gồm quá trình ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN và những thái độ về VĂN HÓA DOANH NGHIỆP liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách đào tạo một cách hợp lí và hiệu quả nhất. Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “HỌC HỎI” cần thiết hơn “ĐÀO TẠO”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
 

Bản đồ chiến lược

Kết quả rút ra sau khi phân tích chiến lược ở từng thẻ điểm, các chuyên gia sẽ nhận định được các nhân tố thành công cốt lõi của từng thẻ điểm, nếu thể hiện chúng trên một tờ giấy, các nhân tố này sẽ được thể hiện như sau:

Và theo quy luật nhân quả, khi ta kết nối các nhân lại, ta sẽ thấy được mối liên kết để tạo ra quả.

Mỗi thẻ sẽ có một-nhiều nhân tố thành công tương ứng, mỗi nhân tố thành công lại có một-nhiều chỉ số hiệu quả (PI) để đảm bảo thành công cho nhân tố đó, và cuối cùng - tùy theo thời điểm và hiệu quả kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ chọn PI nào để làm Key (gọi là KPI) và gắn chỉ số đo lường cụ thể cho từng KPI để thực hiện.

Bản đồ chiến lược chỉ rõ mối liên kết các chỉ số ở các thẻ điểm nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Chúng chỉ ra sự logic các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả. Theo trình tự là cải thiện hiệu quả các mục tiêu đề ra trong thẻ điểm học hỏi và phát triển (tầng 1) cho phép doanh nghiệp cải thiện thẻ điểm quy trình kinh doanh (tầng 2), việc này tạo ra kết quả mong đợi trong thẻ điểm khách hàng (tầng 3) vì thế đạt được mục tiêu tài chính (tầng trên cùng).

Hiệu quả và thách thức mà doanh nghiệp Việt gặp phải khi áp dụng BSC

Thông thường, phải mất 3 năm doanh nghiệp mới có thể vận hành BSC hiệu quả, trong khi đó phần lớn doanh nghiệp Việt mới ở bước đầu của việc tiếp cận và áp dụng nên việc đánh giá hiệu quả của BSC sẽ tùy thuộc vào từng đơn vị. Có những doanh nghiệp có thể nhìn ngay thấy hiệu quả (thường xảy ra ở các doanh nghiệp lớn, có trình độ quản lý tốt), nhưng có những doanh nghiệp không vượt qua được khó khăn của giai đoạn ban đầu nên buộc phải dừng lại.

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại trên, trong đó:

• Nhận thức của chủ doanh nghiệp về BSC còn nhiều hạn chế, chính là yếu tố đầu tiên. Việc nhận thức lơ mơ, nửa vời và không đúng bản chất của BSC thực tế khiến nhiều chủ doanh nghiệp chỉ chăm chăm nhìn vào thẻ điểm để xem nhân viên có hoàn thành công việc không rồi từ đó đánh giá, trả lương, trong khi BSC là công cụ quản lý giúp doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược, từ đó biến chúng thành những hành động cụ thể.

​

• Nguyên nhân lớn nhất khiến doanh nghiệp không thể triển khai BSC thành công là do trình độ quản lý yếu kém. Doanh nghiệp chỉ có thể làm BSC tốt nếu họ có trình độ quản lý tốt, đồng đều, và hệ thống đo lường không quá lệ thuộc vào thủ công. Người đứng đầu doanh nghiệp cần phải biết chính xác các yếu tố này, BSC có thực sự phù hợp với hệ thống của mình hay không thì mới triển khai, chứ không nên chạy theo phong trào để rồi đứt gánh giữa đường.

​

 

Để áp dụng BSC vào hệ thống quản trị của mình, doanh nghiệp sẽ cần phải đáp ứng những tiêu chí nào và có sự chuẩn bị ra sao?

BSC là công cụ được ứng dụng trên toàn cầu, dành cho mọi doanh nghiệp, không phân biệt lớn hay bé, to hay nhỏ, trong đó tầm nhìn và nhận thức của lãnh đạo đóng vai trò tiên quyết. Làm BSC đầu tiên là làm về chiến lược nên bản thân hội đồng quản trị, tổng giám đốc phải nhận thức rõ ràng xem doanh nghiệp mình có tương thích với bản chất của công cụ BSC hay không. Sau khi có được định hướng, trong quá trình triển khai những người đứng đầu công ty cần phải có quyết tâm và quyết liệt làm đến cùng, vì khi áp dụng BSC sẽ phải đụng đến hệ thống quản lý, phải đối mặt với nhiều phản ứng trái chiều.

Một cách thức triển khai BSC phù hợp, tương thích với trình độ quản lý của doanh nghiệp sẽ đóng vai trò không nhỏ trong việc đảm bảo sự thành công của mô hình này. Doanh nghiệp nào có hệ thống quản lý tốt thì có thể làm đồng bộ, nếu hệ thống quản lý kém thì làm từng bước một để đảm bảo đúng mục tiêu đã đề ra.

Cuối cùng, khi triển khai doanh nghiệp sẽ phải trải qua 3 giai đoạn: sử dụng BSC là CÔNG CỤ QUẢN LÝ, sau đó là CÔNG CỤ THƯỞNG và cuối cùng là CÔNG CỤ TRẢ LƯƠNG. Đối với các doanh nghiệp Việt, thông thường phải mất 3 năm để hoàn tất ba giai đoạn trên, một số doanh nghiệp lớn, có trình độ quản lý tốt thì chỉ cần vài tháng.
 

Emanvn | Balancedscorecard.org | DoanhNhanOnline