TƯ TƯỞNG CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP RA SAO KHI MỌI THỨ XUNG QUANH ĐỀU THAY ĐỔI

CÓ THỂ THAY ĐỔI GIÁ TRỊ CỐT LÕI KHI TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY THAY ĐỔI KHÔNG ?

Câu trả lời là không.

Đơn giản vì chẳng ai dám hợp tác với một người hôm nay là chính trực, ngày mai lại không, hôm nay là đồng cảm, ngày mai lại không có. Một doanh nghiệp mà cứ thay đổi giá trị cốt lõi xoành xoạch thì văn hoá doanh nghiệp đó cũng không bao giờ được định hình rõ nét và rất khó phát triển bền vững. Do đó hãy xác định thật kỹ trước khi quyết định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là gì, lúc no cũng như lúc đói, lúc sống còn cũng như lúc phát triển đột phá, không bao giờ được thay đổi. Cái móng chắc thì cái nhà mới vững được.

DN có một thứ không thay đổi, đó là tư tưởng cốt lõi của một doanh nghiệp. Chúng có thể là: Công bằng; Nhận biết xã hội; Chính trực; Trách nhiệm; Đam mê; Chất lượng; Đa dạng; Tôn trọng; Tiên phong, ...

Nếu chỉ copy mà không hiểu bản chất, không phù hợp với Core của doanh nghiệp, với người đứng đầu, thì nền móng của DN sẽ yếu và thiếu, trụ sẽ mục và gãy đổ.

Hãy trả lời: Chúng ta bắt đầu xây nhà từ đâu? Có phải là từ móng không, và đồng ý rằng để xây móng thì ta cần có những vật liệu bền vững, những thứ không bị thay đổi theo thời gian.

Xây dựng ngôi nhà doanh nghiệp cũng vậy, cái "móng" chúng ta gọi đó là hệ giá trị cốt lõi, là những thứ được coi trọng và quyết tâm không thay đổi vì bất cứ lý do gì, 100 năm sau vẫn thế, kể cả khi gặp bất lợi cũng không đổi, thế hệ tiếp nối nhưng phải duy trì, sứ mệnh - tầm nhìn - chiến lược có thể thay đổi nhưng hệ giá trị tư tưởng cốt lõi thì không.

 

Tư tưởng cốt lõi là kim chỉ nan hành động cốt lõi của một công ty.

 

Nhưng nếu chỉ có tư tưởng thôi thì cũng không thể tạo nên sự thay đổi và đột phá.

Cho nên, tiếp sau xây "móng" là cấp lãnh đạo phải lo xây bước thứ hai: phải xây phần mái (trình tự khác với xây nhà), DN cần phải xác định sứ mệnh, tầm nhìn - của tổ chức trước. Rồi mới bắt tay xây cột để chống đở phần mái là bước thứ ba. Tầm nhìn lớn thì cột lớn và ngược lại. DN cần gấp rút xây các cột này và phải vững chắc.

Xây cột số 1 là xây chiến lược. Chiến lược là việc lựa chọn cách làm nào tối ưu nhất để đạt được mục tiêu (How to do). Chọn đúng và làm đúng (Do right things): mục tiêu là gì?, khát vọng gì?, đối thủ là ai?, chiến đấu ở đâu?, cần công cụ gì?, chiến thắng thế nào: trực tiếp hay né tránh?, đội ngũ cần những năng lực gì?, hệ thống quản lý thế nào để phù hợp?, ... và chiến lược thì không phải lúc nào cũng là thứ tuyệt mật, nhân viên phải hiểu để triển khai (nhiều DN cái gì cũng cứ bí mật).

Cột thứ 2 là cấu trúc, cơ cấu tổ chức.

Cột số 3 là hệ thống quản lý.

Cột số 4 là con người, định biên, quản lý thành tích, VHDN, phong cách.

....

Thêm cột nào tiếp theo là tùy thuộc vào việc phân tích phần "mái" để lựa chọn các chiến lược chống đở phù hợp: có thể là tài chính, kỹ thuật, thương hiệu, ... Nên nhớ cột nào bị yếu cũng sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Và "nguyên vật liệu" nào của phần cột có thể gây ảnh hưởng hoặc hư hoại đến phần "móng" thì phải được loại bỏ ngay.

Qua đó, ta thấy một loạt công việc cần thiết để xây "ngôi nhà DN" theo trình tự. Nên nhớ: sứ mệnh - tầm nhìn - chiến lược có thể thay đổi nhưng hệ giá trị tư tưởng cốt lõi (nền móng) thì không.

Và nếu chỉ có tư tưởng mà cứ ngồi yên và chậm xây dựng hoặc thay đổi (sứ mệnh - tầm nhìn - chiến lược), DN sẽ bị thế giới qua mặt. Sam Walton nói: "Bạn không thể chỉ giữ lại những gì đã thành công trước đây, vì mọi thứ xung quanh đều thay đổi. Để thành công, bạn cần phải vượt lên trên những thay đổi đó".

IBM bắt đầu đánh mất vị trí hàng đầu từ cuối những năm 1980, đầu những năm 1990 một phần là do công ty đã bỏ quên lời cảnh báo đó. Rõ ràng trong ba "niềm tin cơ bản" của IBM (quan tâm đến nhân viên, làm khách hàng hài lòng, luôn cố gắng làm mọi việc trở nên đúng đắn và chính xác), chúng ta không hề thấy những hành động chi tiết như đồng phục, chính sách cụ thể, quy trình cụ thể, trật tự trong tổ chức. IBM lẽ ra nên thay đổi tất cả những điều đó cho phù hợp với quy luật.

Một công ty hàng đầu luôn gìn giữ và bảo vệ tư tưởng cốt lõi, song mọi biểu hiện cụ thể của tư tưởng ấy cần luôn sẵn sàng thay đổi để phát triển. Ví dụ:

- "Tôn trọng và quan tâm đến mỗi nhân viên" là phần bất biến và trường tồn trong tư tưởng của công ty HP còn việc "phục vụ bánh kẹo và trái cây cho nhân viên vào 10h sáng hàng ngày" chỉ là một cách làm trong chiến lược thực thi, cách làm này có thể thay đổi được. 

- "Vượt trên sự mong đợi của khách hàng" là tôn chỉ của Wal-Mart, trong khi việc sắp xếp cho nhân viên đứng đón khách ngay tại cửa chính của gian hàng chỉ là một chiến lược có thể thay đổi được khi cần thiết.

- Với Boeing, tư tưởng cốt lõi là "luôn là người tiên phong trong ngành hàng không", tư tưởng này là bất biến. Việc theo đuổi sản xuất may bay chở khách cỡ lớn chỉ là một chiến lược đơn thuần, có thể thay đổi được. 

- "Tôn trọng sáng kiến cá nhân" là tư tưởng của 3M, còn quy định cho phép các nhân viên kỹ thuật tùy ý sử dụng 15% thời gian của dự án chỉ là một biện pháp cụ thể.

- "Phục vụ khách hàng trên hết" là phương châm của Nordstrom, còn những cách thức như tập trung vào khu vực địa lý, bố trí người chơi piano ngay tiền sảnh, quản lý hàng tồn kho... là những cái có thể thay đổi được theo thời gian và hoàn cảnh.

- Tư tưởng bất biến của Merck là "gìn giữ và nâng cao đời sống con người", còn những cam kết nghiên cứu tìm ra thuốc chữa căn bệnh cụ thể chỉ là một chiến lược nhất định, trong một thời gian nhất định.

Điều quan trọng nhất là không được nhầm lẫn giữa tư tưởng cốt lõi và những yếu tố khác như văn hóa, chiến lược, biện pháp, vận hành, chính sách và những thực hành không quan trọng khác. Theo thời gian, mọi thứ nói trên đều sẽ phải thay đổi, chỉ trừ một thứ, đó là tư tưởng cốt lõi. Đó là điều ta cần lưu ý nếu muốn xây dựng một công ty thành công và trường tồn. Và cách mà VHDN hình thành.

Và điều này chính là khái niệm trọng tâm của cuốn sách: động cơ tiềm ẩn của việc "gìn giữ cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ" chính là bản chất của một công ty hàng đầu.

 

Emanvn | Xây dựng để trường tồn - NXB Trẻ

 

@ Bài viết liên quan:

Công ty vô văn hoá.

Hệ giá trị cốt lõi của một tổ chức.

Hướng dẫn về mục tiêu công ty và kết quả chính yếu (OKRs).