TRÊN BƯỚC ĐƯỜNG TRỞ THÀNH LÃNH ĐẠO

 

Ed được sinh ra trong một gia đình thuộc tầng lớp lao động ở Brooklyn, New York. Thông minh, tham vọng, khao khát thành công, anh đi làm cho một nhà máy ngay sau khi học xong trung học và đăng ký học một lớp ban đêm.

Cố gắng ngày đêm, anh lấy được tấm bằng ngành kế toán. Anh rời xưởng máy và gia nhập đội ngũ quản lý của chính nhà máy đó. Chỉ mấy năm sau, anh vươn cao lên trên nấc thang, qua mặt một vài MBA. Anh đã chứng tỏ mình không chỉ có sự chăm chỉ và hãnh tiến mà còn là một nhân tài trong công việc. Hiệu quả, có năng lực và cứng rắn, cuối cùng anh trở thành Phó chủ tịch.

Ed là người của công việc. Mọi người đều nói như thế. Anh không chỉ biết công việc diễn ra như thế nào mà còn biết làm cho chúng tốt hơn, và khi cần thiết, anh không ngần ngại tự mình bắt tay vào việc.

Anh không phải là người mà bạn thích làm việc dưới quyền nhưng là tuýp người được sếp thích (điều này thì anh và hầu hết những nhà quản lý khác trong công ty không lấy gì làm ngạc nhiên). Anh trung thành 100% với công ty, nghiện công việc, luôn luôn sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ, và mất kiên nhẫn với những ai không tận hiến bằng mình.

Năng lực của Ed, cùng với động cơ và sự cứng rắn làm cho anh trở thành nhà quản lý lý tưởng. Nhìn và quan sát anh làm việc, không ai có thể tin rằng anh đã lớn lên nghèo khó trên đường phố Brooklyn, hay anh đã từng là học trò của lớp học ban đêm.

Thực sự, anh đã tự quên hết. Anh đi đứng, ăn mặc và nói chuyện như các sếp của mình. Anh có một cô vợ hấp dẫn, tận tụy, cũng đi đứng, ăn mặc và nói chuyện như các bà vợ của các sếp. Anh có hai con trai tuấn tú, lễ phép và một căn nhà đẹp ở Westchester, một nền tảng vững chắc và một tương lai xán lạn – nếu anh còn muốn tiếp tục tiến tới. Chủ tịch của công ty đã ở vào tuổi 50, độ tuổi của Ed, và rõ ràng là anh hài lòng với vị trí của mình.

Vào lúc mà Ed bắt đầu bận bịu, một công ty gia đình cùng ngành đang tìm kiếm một sự thay thế. Vị Giám đốc điều hành, đang nghĩ đến chuyện nghỉ hưu và không tìm được ai để ông ta có thể chuyển giao cơ ngơi. Ông ta mong muốn đưa một người nào đó vào vị trí Phó chủ tịch, tìm hiểu người đó, và nếu mọi chuyện ổn thỏa, sẽ chuyển giao công ty cho người đó trong vòng vài ba năm.

Mặc dù nằm ở Minneapolis, nhưng công ty săn đầu người đã tìm thấy Ed ở New York. Ed đã nhận thấy việc di chuyển đến Minneapolis là con đường tắt để đến đỉnh cao quyền lực. Anh giải quyết việc thay đổi công việc. Anh chuyển gia đình đến một căn nhà to hơn và tốt hơn ở Edina, chuyển bản thân mình đến một văn phòng lớn hơn nằm ngay góc nhìn xuống hồ, và dường như anh đã sửa giọng theo vùng Trung Tây không sai một tẹo.

Nhưng anh trở nên cứng rắn hơn trước đây, mắng nhiếc thậm tệ những nhân viên dưới quyền không làm mình hài lòng.

Những người Minneapolis vui tính trong văn phòng chế nhạo anh, sau lưng họ gọi anh là “Quả bom Brooklyn”, nhưng khi anh bảo nhảy, họ nhảy. Sau khi Ed ở Minneapolis khoảng một năm, Baxter, Giám đốc điều hành của công ty, mời anh đi ăn trưa và đề nghị anh giữ vị trí COO.

Ed hài lòng nhưng không ngạc nhiên. Không có ai làm việc tích cực hơn anh, không ai hiểu về công ty nhiều hơn anh và không ai xứng đáng hơn anh. Giới hạn của “quả bom” bây giờ chỉ còn là bầu trời. Baxter và Ed là một cặp tuyệt vời. Baxter vui tính, tốt bụng và khuyến khích mọi người, là người định hướng công ty, trong khi Ed, một người cứng rắn chưa từng thấy, sẽ trông coi các công việc cụ thể và những việc nhỏ khác.

Baxter quyết định rằng Ed thực sự là đồng nghiệp sẽ thay thế ông khi ông về hưu, và ông thông báo quyết định đó cho gia đình – cũng là Hội đồng Quản trị. Lần đầu tiên trong đời, Ed rơi vào tình huống mà anh không thể làm gì được. Một số thành viên trong hội đồng gia đình nói với Baxter rằng Ed quá cứng rắn, quá thô lỗ đối với những đồng nghiệp quản lý khác. Họ sẽ không phê duyệt sự bổ nhiệm này nếu Ed không cải thiện kỹ năng con người của anh.

Baxter cho Ed biết tin xấu. Nếu Ed bối rối – và anh bối rối thật – thì Giám đốc điều hành cũng bối rối. Baxter đã sẵn sàng nghỉ hưu, và hơn nữa đã chọn Ed là người kế nhiệm và bắt đầu tập cho anh công việc này. Bây giờ thì kế hoạch đó bị hỏng. Vào lúc đó Baxter gọi cho một người bạn, người đó đã khuyên ông thuê tôi làm tư vấn. Sau khi kể tình trạng tiến thoái lưỡng nan của mình, ông hỏi xem tôi có thể làm việc với Ed để giúp anh ta cải thiện kỹ năng con người hay không. Ông nói rằng Ed sẵn sàng làm bất cứ việc gì để giữ được vị trí Giám đốc điều hành này.

Sau rất nhiều trao đổi và suy nghĩ, tôi đồng ý. Mặc dù có những dự tính khác nhưng đây là một việc thú vị, và tôi cũng có một số công việc khác phải đến Minneapolis, do đó không đến nỗi là phải thay đổi cuộc sống một cách ghê gớm. Tuy nhiên, tôi vẫn tự hỏi không biết có ai có thể tác động để thay đổi cá tính một con người đã ở tuổi 55 hay không.

Trong chuyến đến Minneapolis sau đó, tôi gặp Ed. Tôi bỏ ra vài ngày để quan sát anh ta, quan sát tất cả những gì anh ta làm và cách anh ta thực hiện.

Trong chuyến đi sau đó nữa, tôi phỏng vấn tất cả những người cùng làm việc với Ed và yêu cầu anh ta làm một loạt bài kiểm tra cá tính.

Dĩ nhiên, mọi người phải làm những việc không vì lợi ích của mình. Nôn nóng muốn nghỉ hưu, Baxter muốn người kế nhiệm nhận nhiệm vụ càng nhanh càng tốt, trong khi các thành viên Hội đồng quản trị muốn tìm một con đường thoát khỏi tình huống khó khăn này, và tôi sẽ phải giúp họ tìm ra con đường đó, cho dù tôi sẽ thành công hay thất bại với việc thay đổi Ed. Và Ed, một người hết sức cộng tác, muốn nhận được công việc đó.

Sau một thời gian, mọi chuyện trở nên rõ ràng rằng những gì người ta nói về Ed là chính xác. Anh ta rất giỏi và đầy tham vọng, nhưng cũng là một tay bạo chúa. Anh ta thường xuyên thúc giục và lăng mạ những người làm chung. Họ thường co rúm lại mỗi khi có mặt anh ta.

Anh ta không có khả năng cám ơn một ai đó khi họ hoàn thành công việc – anh ta cũng không thể cho ai một lời khen. Và tất nhiên, anh ta là một kẻ phân biệt đối xử.

Ed xử lý vấn đề của mình cùng một cách như anh ta xử lý mọi việc khác – với tốc độ tối đa và tất cả kế sách. Đối với công việc của tôi với anh ta, anh ta trở nên dễ gần hơn. Anh ta xoay sở để gọt dũa những cản trở. Anh ta trở nên ít gai góc hơn, lịch sự hơn, vì anh ta đang tinh chỉnh chính mình như anh ta đã tinh chỉnh công ty vậy. Và đó là tin tốt.

Tin xấu là, bất chấp những nỗ lực của Ed, những người làm việc chung vẫn tiếp tục cảnh giác đối với anh ta. Họ chỉ đơn giản không tin vào một Ed “mới”. Và Hội đồng quản trị vẫn bị chia rẽ. Những thành viên thích Ed “cũ” với triết lý có ý nghĩa, giờ đây thất vọng với hành vi mới, cách cư xử mềm mỏng của Ed. Trong khi những người chống lại sự thăng tiến của anh ta trước đây bắt đầu tìm thấy những lỗi mới. Họ tranh luận rằng, bất chấp tất cả động cơ và năng lực của anh ta, anh ta thiếu cả tầm nhìn lẫn tính cách.

Tin tưởng rằng tính cách cũng quan trọng như động cơ và năng lực của một nhà lãnh đạo, tôi phải đồng ý với họ. Và tính cách là cái mà tôi không thể giúp Ed tìm ra – anh ta phải tự làm điều đó.

Như tôi đã nói, sẽ là không đủ nếu nhà lãnh đạo chỉ làm đúng việc. Hơn nữa, nhà lãnh đạo mà không có tầm nhìn về nơi mà anh ta tổ chức của mình đi đến thì không phải là nhà lãnh đạo. Tôi không nghi ngờ gì về việc Ed có thể quản lý công ty. Tôi nghi ngờ về nơi mà anh ta sẽ đưa công ty đến.

Sau khi nói với Ed rằng, dù tôi ấn tượng với sự tiến bộ của anh ta nhưng tôi không thể đề nghị anh ta vào chức vụ Giám đốc điều hành, tôi tổng kết hồ sơ báo cáo cho Baxter và Hội đồng quản trị. Tôi phát hiện ra Baxter đã thực sự thấy nhẹ nhõm. Trong khi ông ta cần một người như Ed để quản lý công ty, ông ta vẫn biết là Hội đồng quản trị đã đúng: công ty đã ở trong một gia đình ba thế hệ và đang ổn định, và họ không thể chuyển giao nó một cách đơn giản cho Ed. Baxter tiếp tục tại vị và Ed cũng ở vị trí của anh ta cho đến khi tìm ra người kế nhiệm cho Baxter. Sau đó, Baxter về hưu và Ed nghỉ việc.

Thực ra, tôi không cho rằng Ed là anh hùng hay kẻ độc ác. Anh  ta là một nạn nhân, một người cho rằng mình là người thành đạt nhưng thật ra lại ép mình theo những mô hình sai lầm trong một văn hóa công ty sai lầm.

Anh ta đến với thế giới kinh doanh như một đứa trẻ đường phố cứng rắn, một đứa trẻ ở phía bên kia ranh giới của những kẻ được coi là người tốt. Anh ta nhiều tham vọng và chăm chỉ. Nhưng thật không may, anh ta cũng chỉ là một sản phẩm khác của môi trường hiện hữu.

Tính cách hay tầm nhìn mà anh ta có thể có đã hao mòn dọc đường mất rồi.

Ed có thể đã học cách lãnh đạo. Chắc chắn khi anh ta bắt đầu làm việc trong nhà máy, anh ta đã có sự say mê với những hứa hẹn của cuộc sống. Nhưng sau đó anh ta đã bước qua lớp kính che bên ngoài để đặt chân vào một thế giới người ăn thịt người, mà trong đó, con người được tưởng thưởng không phải vì thể hiện bản thân mà là vì chứng tỏ bản thân. Để chứng tỏ mình là một kẻ tôi tớ lý tưởng của hệ thống, Ed đã chưa bao giờ thể hiện hết bản thân mình – anh ta để cho bản thân bị cuốn theo các vị sếp của mình. Với động cơ của mình, anh ta thúc đẩy người khác, và trở thành ông sếp khó chịu. Anh ta không thể thay đổi theo một văn hóa tổ chức mới, nơi mà tầm nhìn và tích cách là quan trọng.

Khi sắp xếp lại mọi việc, tôi nhận ra rằng thật ra đã có 5 điều làm cho Hội đồng quản trị quan tâm: năng lực kỹ thuật (cái mà Ed có), kỹ năng con người, kỹ năng nhận thức (tức là khả năng tưởng tượng và sáng tạo), óc phán đoán tinh tế, và tính cách.

Đó không chỉ là kỹ năng con người. Vì thế, ngay cả khi anh ta làm việc hăng say để cải thiện, anh ta vẫn không thuyết phục được hội đồng. Họ nghi ngờ khả năng đánh giá và tính cách của anh ta. Và họ thấy rằng họ không thể tin anh ta.

Chúng ta đều biết có nhiều vị Ed như vậy hiện hữu xung quanh chúng ta.

---

Nếu hầu hết chúng ta, như Ed, là tạo vật của hoàn cảnh, là tù nhân của thói quen, lề thói và các quy tắc làm cho chúng ta mất giá trị, thì từ những huyền thoại như Norman Lear, những người không những thách thức và chế ngự hoàn cảnh mà còn thay đổi chúng một cách cơ bản, đã cho chúng ta nhiều điều để học. Bước đầu tiên hướng đến thay đổi là đừng để bị kẻ khác điều khiển mà hãy tự điều khiển chính mình. Và như thế, công cuộc bắt đầu.

“Trước tiên và quan trọng hơn hết, hãy tìm hiểu xem bạn là ai, và hãy trở thành như thế. Hãy là chính bạn và đừng đánh mất điều đó... Rất khó để là chính mình, bởi vì đấy dường như không phải là điều người khác muốn”.

Có bốn bước trong quá trình làm chủ hoàn cảnh của huyền thoại Norman Lear: (1) thể hiện chính mình; (2) lắng nghe tâm tư của mình; (3) học hỏi đúng người và (4) có định hướng.

Lắng nghe tâm tư của mình – tin vào tâm tư của mình – là một trong những bài học quan trọng nhất để trở thành nhà lãnh đạo. Tôi nghĩ là chúng quan trọng đến mức tôi sẽ dành hẳn một chương dài để bàn về nó.

---

Emanvn | "Trên bước đường trở thành lãnh đạo" | Warren Bennis