VÌ SAO TÁI CẤU TRÚC THẤT BẠI?

Họ bắt đầu bằng việc vẽ lại sơ đồ tổ chức, viết lại quy chế tổ chức hoạt động của các phòng/ban, viết các bản mô tả công việc; rồi soạn thảo các quy trình làm việc và hoàn thành một bộ tài liệu đồ sộ với đầy đủ các “hướng dẫn”, “quy trình”, “quy phạm”… được đóng thành tập dày. Bộ tài liệu đã được chuyển giao cho lãnh đạo doanh nghiệp một cách trang trọng trong một buổi lễ hoành tráng với sự tham gia của nhiều quản lý cấp cao và cấp trung.

Tiếp theo đó, chủ doanh nghiệp cũng đã bỏ không ít tiền cho các công ty “săn đầu người” để chiêu dụ nhân tài về nhằm thay thế, “nâng cấp” bộ máy nhân sự cho phù hợp với sơ đồ tổ chức mới, chức năng, nhiệm vụ mới và những bản mô tả công việc mới. Toàn bộ quá trình viết lách, soạn thảo, hiệu chỉnh, hoàn thiện và hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu mất cả năm trời. Công tác tuyển dụng, tái bố trí, thuyên chuyển, thay thế người… cũng kéo dài suốt năm.

Thế nhưng chỉ sau chưa đầy nửa năm, bộ tài liệu hầu như đã bị “xếp xó”, không mấy ai quan tâm sử dụng. Các “nhân tài” mới thì lần lượt ra đi, không hẹn ngày về, doanh nghiệp lại trở về với những con người cũ, cách làm cũ, thói quen cũ. Chủ doanh nghiệp đặt lại vấn đề, và lại tìm kiếm nhà tư vấn khác…

Không chỉ một doanh nghiệp này, nhiều doanh nghiệp cũng lâm vào hoàn cảnh tương tự khi thực hiện tái cấu trúc. Vì sao như vậy? 

Làm thế nào để hạn chế thất bại khi thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp? Muốn tái cấu trúc doanh nghiệp phải bắt đầu từ đâu? Người chủ doanh nghiệp phải làm gì trước khi “đặt trọn” sự nghiệp vào tay nhà tư vấn… Những băn khoăn như thế sẽ được giải đáp phần nào trong bài này.

1. Thứ nhất, việc giao cho một đơn vị tư vấn làm nhiệm vụ “khởi xướng” và “dẫn dắt” quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp là một sai lầm.

- Tái cấu trúc là sứ mệnh của doanh nghiệp, phải do chính lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp khởi xướng và dẫn dắt đến tận cùng. Điều này đồng thời cũng để khẳng định quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Đơn vị tư vấn chỉ nên là những người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện và đóng vai trò cố vấn, phản biện cho doanh nghiệp để cùng doanh nghiệp tìm ra cách thức tốt nhất.

- Không ai hiểu doanh nghiệp bằng chính chủ doanh nghiệp và những nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp. Ngay cả việc soạn tài liệu cũng phải do chính người bên trong doanh nghiệp tự soạn thảo dưới sự hỗ trợ và hướng dẫn của chuyên gia tư vấn. Có như vậy thì người viết mới xem đó là sản phẩm của mình, chính mình đặt ra những luật lệ, quy trình, và chính mình phải tuân thủ chúng, chứ không phải do người khác viết và áp đặt.

2. Thứ hai, tái cấu trúc không phải là quá trình chỉ có “vẽ” và “viết”.

- Kết quả của tái cấu trúc không chỉ là một bộ tài liệu đồ sộ được bàn giao theo cách thức trang trọng, hoành tráng là đủ. Những thứ được trình bày trên giấy có khi lại là những thứ rất xa lạ với thực tế vận hành của doanh nghiệp.

3. Thứ ba, tái cấu trúc, với mục tiêu là “nâng cao thể trạng” của “hạ tầng cơ sở” doanh nghiệp, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một “thượng tầng kiến trúc” hoàn hảo.

- Nếu “thượng tầng kiến trúc” có quá nhiều bất cập, sai sót, việc củng cố “hạ tầng cơ sở” chỉ càng làm cho doanh nghiệp thêm sa lầy.

- “Thượng tầng kiến trúc” bao gồm những “hạng mục” ở “tầng cao” của doanh nghiệp như triết lý kinh doanh, sứ mệnh, hoài bão, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, hành vi, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hướng chiến lược, chiến lược công ty.

- Còn hạ tầng cơ sở là những cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành, các hoạt động và quá trình, các nguồn lực… Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lược. Nếu chiến lược sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn nhân lực tuyệt hảo, doanh nghiệp cũng sẽ rơi vào thất bại nhanh chóng. Việc bắt đầu bằng cách “vẽ lại” sơ đồ tổ chức như trường hợp kể trên chỉ là một cách tiếp cận “phần ngọn” mà không nhìn thấy phần gốc, vốn là yếu tố quyết định.

4. Thứ tư, quá trình tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp có bản chất giống như việc chữa bệnh cho một cơ thể có vấn đề.

- Không thể chữa dứt căn bệnh nếu như không biết được chính xác căn bệnh và nguyên nhân đích thực của nó. Muốn biết chính xác căn bệnh cũng như nguyên nhân, chúng ta không thể không khám bệnh một cách tỉ mỉ và làm các xét nghiệm, kiểm tra chuyên sâu. Không thể bắt tay ngay vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp khi chưa tiến hành một cuộc khảo sát toàn diện và chuyên sâu. Và cuộc khảo sát này không thể chỉ dừng lại ở “hạ tầng cơ sở”.

5. Cuối cùng, tái cấu trúc hay tái lập, phải được bắt đầu bằng việc “tái lập chính mình” ở cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.

- Không có sự “tái lập chính mình” ấy, người chủ doanh nghiệp không thể thay đổi được nhận thức và không thể có được quyết tâm “xới” lên mọi ngóc ngách của doanh nghiệp để tìm ra những loại “bệnh tật” từng được che giấu dưới nhiều hình thức. Đa phần, những bệnh tật ấy có nguyên nhân sâu xa là từ người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Và việc “chữa” được chúng hay không, phần lớn phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp hơn là người bác sĩ.

Như vậy, quá trình tái cấu trúc thất bại trước hết là do cách hiểu, sau đó mới do cách làm. Vì thế, người chủ doanh nghiệp, ngoài quyết tâm, cần phải tìm hiểu thật kỹ để nhận thức thật rõ bản chất thực sự của quá trình này là gì trước khi “đặt trọn” sự nghiệp vào tay nhà tư vấn.

-------------------

Kỳ 1: Tái lập hay tái cấu trúc?

Kỳ 3: Để tái lập, tái cấu trúc thành công.

Kỳ 4: Tái cấu trúc hãy chọn mặt gửi vàng.

 

Nguyễn Hữu Long - Founder G.PTDNV